CONTRATOS DE JOINT VENTURE 1.- INTRODUCCIÓN Un contrato de Joint Venture típicamente incluye un acuerdo entre dos o más partidos o compañías (socios) para contribuir con recursos a un negocio común. Estos recursos pueden ser materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución, personal, financiamiento o productos. Los socios en un Joint Venture normalmente siguen operando sus negocios o empresas de manera independiente a la nueva empresa común o Joint Venture, lo cual es una de las razones primordiales por las que este tipo de Sociedad, si se le pudiera llamar así, ha tenido mayor éxito sobre los mergers o acquisitions, en los últimos años. En el presente estudio se ha acudido a las fuentes de información existentes, y se omite la doctrina, ya que hasta la fecha son muy pocos los autores que han tocado este tema. A su vez se anexa dentro del presente Trabajo una reproducción de un contrato de Joint Venture, para una mayor comprensión del tema. 2.- FORMAS DE ASOCIACION ANTERIORES AL CONTRATO DE JOINT VENTURE Con la finalidad de poder comprender mejor lo que es un Joint Venture, debemos mencionar brevemente sus antecedentes, es decir las formas de asociación corporativa anteriores, las cuales son los mergers y los acquisitions. 2.1.- MERGERS Antes de continuar, debemos mencionar lo que es un merger, y lo que es un acquisition. Se conoce en el mundo financiero y legal al merger como la combinación de dos o más negocios o empresas, en una sola, perdiendo los negocios o empresas que se adhieren o fusionan con la empresa principal su identidad independiente, es decir que solo la compañía principal mantiene su nombre y personalidad jurídica, adquiriendo los derechos de las partes que se integraron a la misma. Un merger puede ocurrir a través de la venta del capital de una empresa, incluyendo propiedades, materiales, dinero en efectivo, etc., pudiendo ser el pago por estas en efectivo o con acciones de la empresa compradora. El comprador puede decidir en lugar de adquirir las acciones de la otra compañía, convertirse en una empresa holding, y de esta forma disolver a la compañía ahora subsidiaria. 2.2.- ACQUISITIONS Ahora en lo referente a los acquisitions, se entiende por este termino, a la acción por la cual una empresa adquiere a otra, pudiendo ser esto por un contrato de compraventa, por recibirla como pago de una deuda, o por cualquier otra de las formas de adquirir la propiedad. 2.2.1 EJEMPLO DE ACQUISITION A continuación presento un ejemplo de un caso de acquisition, entre una compañía Europea y una Norteamericana. Una de las compañías más fuertes en Europa dedicada a la producción de componentes electrónicos de precisión, buscaba expander su posición en ciertos segmentos del mercado Norteamericano, esta compañía a través de INTERCON (Agencia especializada en la localización de socios comerciales), contacto a ciertas compañías Norteamericanas que abarcaban los segmentos del mercado que a la compañía Europea le interesaban, y al lograr después de un minucioso análisis, encontrar a las compañías adecuadas, se efectuó la adquisición de las mismas, las cuales ahora son sucursales de la Europea, logrando a la fecha transacciones en los Estados Unidos superiores a USD$ 100 millones de dólares. 3.- ELEMENTOS DE CREACION DE UN CONTRATO DE JOINT VENTURE El elemento más importante en la creación de los documentos en los que se crea o establece un Joint Venture es la comunicación, ya que es indispensable que las empresas que van a crear un convenio de esta naturaleza establezcan claramente sus propósitos y expectativas con respecto al mismo. En el acuerdo de Joint Venture debe establecerse claramente las cuestiones relativas al control de la empresa, las aportaciones del capital, la división de las utilidades, la administración de la empresa, apoyo financiero y terminación. Algunos de estos puntos son incluidos en documentos anexos como los manuales de operación, contratos de dirección, contratos y licencias de tecnología, contratos sobre el suministro de la materia prima, sobre la distribución de los productos, etc. 4.- SINGULARIDAD DE LOS CONTRATOS DE JOINT VENTURE Cada Contrato de Joint Venture es el resultado de largas negociaciones entre quienes lo suscriben, entendiéndose por esto que cada contrato es diferente, atendiendo a lo acordado por quienes lo suscriban. El Abogado o consultor deberá estar presente en todas las reuniones y mesas de negociación, en las que se deberá llegar a un acuerdo en cuanto a las metas propuestas, para la nueva empresa, y los propósitos y expectativas de cada una de las partes, para que una vez establecidos los acuerdos, estos mismos sean plasmados en un documento, en donde cada una de las partes este perfectamente bien enterado de sus derechos y obligaciones dentro del Joint Venture. 5.- COMENTARIOS EN RELACION A ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS QUE NORMALMENTE INTEGRAN UN CONTRATO DE JOINT VENTURE. 5.1.- CLÁUSULA DE PROPÓSITO Y ALCANCE DEL JOINT VENTURE En el proceso de creación de un contrato de Joint Venture los socios necesitan describir el propósito y las metas de su Joint Venture así como su alcance. La descripción debe ser lo suficientemente amplia para permitir un crecimiento del Joint Venture, pero lo suficientemente clara y precisa, para que los contratantes estén de acuerdo en los propósitos y metas de esta nueva empresa. La finalidad de establecer esta cláusula es el poder guiar las acciones futuras de los socios con respecto a la empresa, y darles una base clara a los socios para poder medir el desempeño del Joint Venture, y ayudarlos a determinar si la empresa sigue su rumbo original o si se está desviando de los propósitos o metas originalmente pactados. Otra de las finalidades de esta cláusula es también la de poder distinguir entre el trabajo del Joint Venture y las actividades que los socios realizan en sus empresas de manera independiente, lo que ayudará en un futuro a los socios evitando probables disputas en lo que a sus empresas se refiere. El propósito de la creación de un Joint Venture no debe ser el propiciar una división de mercados, o el establecimiento de algún monopolio, ya que se incurriría en un hecho ilícito, sino por el contrario, este debe ser un propósito netamente comercial. En los acuerdos preliminares, los contratantes deben establecer que por medio de la nueva empresa, ellos van a aportar recursos, productos y tecnología, a un mercado el cual en respuesta a esto los ayudará a comercializar los productos de sus propias empresas, fuera del Joint Venture. 5.2.- FIRMA Y CONDICIONES DE LA FIRMA DEL CONTRATO DE JOINT VENTURE Aunque los contratantes pueden firmar un contrato de Joint Venture, sin el establecimiento de ninguna formalidad, por lo general se establecen dentro de los acuerdos preliminares las cláusulas relativas a las condiciones para la firma del mismo, lo cual implica el periodo de negociación, la creación de los diversos documentos colaterales, el establecimiento de las políticas de operación de la empresa, lo relativo a las contribuciones de parte de cada uno de los contratantes, etc. Los acuerdos colaterales o auxiliares, reglamentan las relaciones entre los contratantes y el Joint Venture, es decir, establecen todos los puntos relacionados con las aportaciones de cada uno de los socios, las normas de operación de la nueva empresa, y todos los demás aspectos relativos a la misma. 5.3.- DOCUMENTOS AUXILIARES O COLATERALES AL CONTRATO DE JOINT VENTURE Dentro de los acuerdos auxiliares o colaterales tenemos: I- Convenio de Administración y Dirección: En este convenio se establece todo lo relativo a la administración y dirección de la empresa, así como cual de los socios va ser directamente responsable de la misma, los gastos que esta misma origina, la forma de cubrirlos, y en general da un panorama muy amplio acerca de como y quien debe y puede administrar y dirigir a la empresa. II.- Contratos de Transferencia de Tecnología: Estos se crean con la finalidad de regular las aportaciones de los socios en materia de tecnología, y en el caso de que alguno de los socios (quien aportara la tecnología), quisiera tener control sobre el destino de la misma, se establece lo relativo a cómo y cuando se va a dar esa tecnología, al igual que si se va a otorgar una licencia para el uso de la misma o si se va a transmitir la propiedad de esta al Joint Venture. Todo esto con la finalidad de proteger a quien aporta la tecnología en el caso de que el Joint Venture llegase a fallar. III.- Convenios acerca del mercadeo y la distribución: En estos convenios se establece precisamente la forma en que se van a distribuir los productos o servicios y si estos van a ser exclusivamente los que produzca u ofrezca el Joint Venture o si se van a incluir los productos o servicios que fabrique o vendan las empresas contratantes. IV.- Acuerdo acerca del uso de marcas y patentes: Se establecen claramente los derechos de cada uno de los contratantes por separado y del Joint Venture, en lo relativo al uso de marcas o patentes, para la comercialización de sus productos y en el caso de disolución o terminación de la misma, a quien correspondería la propiedad de dichas marcas o patentes o derechos. 5.4.- APORTACIONES DE CAPITAL Y CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA. La forma de constitución de la Sociedad depende de muchos factores, como el considerar si esta se pudiera convertir algún día en una empresa publica, como planean los socios beneficiarse con las utilidades de la empresa, la forma que más les convenga para cuestiones Fiscales, etc. En sí la sociedad se puede constituir de cualquiera de las formas previstas en la legislación mercantil del país en el que se vayan a constituir, como podría ser una Sociedad Anónima, una Sociedad de Responsabilidad Limitada o cualquier otro tipo de sociedad previsto por la ley. En sí la manera en que la Sociedad se va a constituir les brinda a los socios un marco acerca de las reglas que van a regir a la sociedad, la manera en que se van a distribuir las ganancias, y su responsabilidad dentro de la misma. Es de suma importancia que el Joint Venture cuente con un capital suficiente para poder asegurar a los consumidores, terceros y a la empresa que estará en condiciones de cumplir con sus obligaciones en el momento que estas mismas se presenten. En algunos países la misma ley determina el monto de capital mínimo para la Constitución de la sociedad como en el nuestro, pero sin embargo es de suma importancia mencionar en el acta constitutiva el monto de las aportaciones de los socios, ya sean aportaciones en efectivo o en especie (tecnología, materia prima, inmuebles, etc.) En la mayoría de los casos, conforme transcurre el tiempo es necesario un aumento de capital en la empresa, el cual generalmente es efectuado mediante la adquisición de créditos o garantías. La mejor forma de manejar esta situación es mediante la formulación de un presupuesto anual de inversión formulado por los socios y en el cual ellos deben de estar de acuerdo. La formulación de este presupuesto de inversión forza a los socios a invertir en la empresa cuando menos anualmente, y por esta misma circunstancia a fijar su atención en el desempeño de la misma, para poder así determinar si el plan de negocios de la misma es correcto o de lo contrario poder formular nuevas estrategias. 5.5.- ADMINISTRACION La administración de un Joint Venture tiene un interés fundamental para los socios, y en muchas ocasiones un desacuerdo en la forma de manejo de la misma puede llevar incluso a su disolución. Dentro del contrato de Joint Venture se debe especificar lo referente a la administración de la empresa en tres formas: 1) Perfila los detalles administrativos del funcionamiento corporativo tales como auditorías, presupuestos y políticas del dividendo. 2) Todo lo referente al manual operativo que regula la forma en que todas las operaciones se llevan a cabo. 3) Lo que se refiere a la estructura interna de la empresa, el organigrama de la misma describiendo las funciones y autoridad de cada puesto.. Es importante destacar lo referente a la forma en la que la contabilidad de la empresa se va a manejar, ya que en la mayoría de los casos, este tipo de contratos son firmados por empresas de 2 o más países, en los que obviamente la ley les marca determinados requisitos para el manejo de su contabilidad, por lo que habrá que analizar cuidadosamente este aspecto, y en el caso de ser necesario se llevará la contabilidad en tantas formas como sea exigido por las leyes de cada País. En algunos casos se presenta la situación en que la administración de la empresa se encuentra en manos de uno solo de los socios, en este caso dicho socio deberá de ser retribuido por su Trabajo. Los socios de común acuerdo deberán nombrar a determinadas personas para que constituyan la Administración Operativa, la cual se encarga de preparar el presupuesto anual, el presupuesto para la operación, presupuestos en relación al Capital, y todo lo referente al plan de operación. Con la finalidad de brindar protección a los socios del Joint Venture, dentro de este contrato se determina que el Consejo de Dirección de la empresa, tomará decisiones respecto a los presupuestos anuales, empleados clave, desarrollo de productos y acuerdos en los que medien pagos que excedan de un mínimo establecido por los socios. Estas decisiones deberán de ser unánimes, y deberán estar presentes todos los miembros del Consejo de Dirección. Cabe mencionar que los miembros de este Consejo, son nombrados dentro del Contrato de Joint Venture, y normalmente el numero de miembros es en relación al número de socios, teniendo una participación proporcional en las decisiones de la empresa. Pero recordemos que como se mencionó al inicio de este Trabajo, no hay contratos de Joint Venture que sean iguales, ya que son el resultado de un proceso de negociación entre las partes. 5.6.- REQUERIMJIENTOS LEGALES Sabemos que cada país tiene normas distintas y específicas en relación a los actos de comercio, la inversión extranjera y la Constitución de las sociedades, razón por la cual en el contrato de Joint Venture y en los documentos colaterales, después de un minucioso estudio se tiene que establecer todos los preceptos aplicables al caso concreto, de manera que todos los requisitos legales se cumplan y la Constitución de la Sociedad y el Joint Venture sean válidos. 5.7.- DERECHOS SOBRE LA PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL Es sumamente importante que dentro del contrato se estipule lo relativo a el uso de la tecnología o acerca del desarrollo de la misma. Normalmente en el caso de que uno de los socios sea quien aporte la tecnología, el será quien propondrá la forma en que esta se va a utilizar, es decir la forma en que se van a conceder licencias para permitir el uso de esa tecnología, claro esta que el es quien propone, pero el o los demás socios deberán de estar de acuerdo en la forma en que esta situación se va a manejar, al igual que el establecimiento de las normas a seguir si el Joint Venture llegase a fracasar, es decir quién sería el que se quedaría con las licencias o si estas mismas deberán regresar al socio que las otorgó. Es necesario mencionar que la mayor parte de lo referente a licencias de tecnología se establecerá en documentos colaterales como los convenios de distribución, etc. En los casos en los que se trata de asuntos relacionados con el desarrollo de tecnología, se tiene que pactar la forma en que esta tecnología será registrada, a nombre del Joint Venture o a nombre de uno de los socios, y que pasaría en el caso de disolución de la Sociedad, si uno de ellos se quedaría con los Derechos, o si los dividirían entre los socios o cualquier otra forma en que los socios hubiesen quedado de acuerdo. 5.8.- CLAUSULAS RELATIVAS A IMPUESTOS Otra de las cláusulas que debe contener el contrato es la relativa al pago de impuestos, en donde se debe considerar, que cada país tiene sus propias normas en lo que a pago de impuestos se refiere, por lo que se deberá establecer a cargo de quien corre la obligación de cubrir el pago de impuestos, si a uno de los socios, o a la empresa, y de que manera se hará. De la misma manera se debe establecer si se harán deducciones de impuestos a las ganancias de los socios antes o después de haberlas entregado, etc. 5.9.- CLAUSULA DE MONEDA Se debe fijar en el contrato el tipo de moneda que se tomará como base para todas las transacciones referentes al Joint Venture, esto es con la finalidad de brindar seguridad a los inversionistas y sobre todo a los extranjeros cuando el Joint Venture se realizará con un socio de un país en donde el tipo de cambio puede variar en cualquier momento. 6.- LA REALIDAD DE LOS JOINT VENTURES Un estudio realizado por Coopers & Lybrands Corporate Finance Practice en Londres, revela que en la actualidad los Joint Ventures se están llevando a cabo por la mayoría de las empresas líderes en la Industria. Los industriales opinan que los factores decisivos en el éxito de sus Joint Ventures fueron: • Objetivos Comunes compartidos. • Gran interés y apoyo por parte de los socios. • Contribuciones complementarias. Refiriéndose a contribuciones complementarias, tratándose de conocimiento del mercado, experiencia técnica, buena reputación y contactos comerciales. Los problemas más frecuentes y que pueden llevar al fracaso de un Joint Venture son: • La adaptación a una cultura distinta, en el caso de Joint Ventures extranjeras. • Deficiente integración y comunicación entre los socios, propiciando pérdidas. • Divergencia en cuanto a los objetivos estratégicos. 7.- MUESTRA DE UN CONTRATO DE JOINT VENTURE A continuación se presenta un ejemplo de un contrato de Joint Venture propuesto por el NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY SAMPLE JOINT VENTURE AGREEMENT This joint venture agreement is entered into by and between the parties identified in Exhibit A. Whereas, the Parties have been selected for participation in the Advanced Technology Program administered by the National Institute of Standards and Technology ("NIST") as a joint venture to conduct certain specified research; Whereas, the Parties wish to enter into a joint venture agreement to define their respective roles and responsibilities and thus successfully satisfy the objectives of the Program; and Whereas, the Parties have selected _______________to serve as the Administrator (the "Administrator") for the joint venture and wish to authorize that organization to perform certain functions, specifically including executing the NIST Cooperative Agreement and thereby binding all the Parties to the terms and conditions of that Agreement; Now, therefore, the Parties agree as follows: Article 1: Definitions. 1.1 "Agreement" means this Joint Venture Agreement. 1.2 "Background Technology" means technical information not generated in the course of the Program. 1.3 "Government Use License" means a nonexclusive, nontransferable, irrevocable, paid-up license to practice or have practiced by or on behalf of the United States throughout the world any Subject Invention. 1.4 "NIST Cooperative Agreement" means the funding agreement entered into between the Advanced Technology Program of the National Institute of Standards and Technology (NIST) and the Parties (as executed by the Administrator) for the conduct of the Research Program. 1.5 "Party" or "Parties" means the parties identified in the Form NIST Form-1263 contained in the Proposal and attached to this Agreement as Exhibit A. 1.6 "Patents" shall mean all patents and applications relating thereto resulting from Subject Inventions. 1.7 "Program" or "Research Program" means the research program set forth in Section 3 of the Proposal and included here as Exhibit B. 1.8 "Proposal" means the proposal submitted by the Parties to the Advanced Technology Program, and which has been accepted by the NIST for funding. 1.9 "Subject Invention" means any invention conceived or first reduced to practice in the course of the Program. 1.10 "Technology" shall mean all technical information generated in the course of the Program. Article 2: Administration and Governance. 2.1 Obligations of the Parties. The parties agree to work together to accomplish the objectives of the Program by performing research directly and through the use of contracts, and to that end agree to carry out their responsibilities as set forth in the Program, the NIST Cooperative Agreement, and the Statement of Work. The Statement of Work is attached to this Agreement as Exhibit C. The Parties agree to contribute funds or in kind services in the amounts set forth in the Form NIST-1263 contained in the Proposal, attached here as Exhibit D. 2.2 Program Management. The Administrator shall perform the day-to-day management and administration of the Program in accordance with all legal and regulatory requirements, including the NIST Cooperative Agreement. 2.3 Management Committee. The Management Committee, composed of one representative of each Party, shall direct the conduct of the Program in all respects, through the Administrator. Article 3: Proprietary Information. Each of the Parties agrees that it will not, either during the term of this Agreement or at any time after its termination, use Technology or Background Technology of another Party for any purpose except the Program and the commercial exploitation of the results of the development work of the Program and it will not divulge such Background Technology to any person without the prior written consent of the disclosing Party; provided, however, Background Technology shall not be considered proprietary which: 3.1 Is in the public domain at the time of disclosure or thereafter enters the public domain other than through a breach of this Agreement; or 3.2 Is in the possession of the receiving Party prior to its receipt from the disclosing Party; or 3.3 Is lawfully obtained from a third party under circumstances permitting the receiving Party to use or disclose the information without restrictions; or 3.4 Is independently developed by the receiving Party; or 3.5 Is required to be disclosed as a result of governmental or judicial action. Article 4: Intellectual Property. The protection of intellectual property rights including Subject Inventions, Technology and trade secrets under the Research Program will be in accordance with the NIST Cooperative Agreement and the Proposal which is summarized and attached to this Agreement as Exhibit E, but shall include provisions effecting the required Government Use License. Article 5: Term. This Agreement shall continue in full force and effect until the Parties' obligations as set forth in this Agreement and the NIST Cooperative Agreement have been completed, or until the NIST Cooperative Agreement has been terminated. An individual Party may cease participation in the Program only in a manner consistent with the NIST Cooperative Agreement. Article 6: Liability, Warranty, Insurance. 6.1 Liability. Each Party acknowledges that it shall be responsible for any loss, cost, damage, claim or other charge that arises out of or is caused by the actions of that Party or its employees or agents. No Party shall be liable for any loss, cost, damage, claim or other charge that arises out of or is caused by the actions of any other Party or its employees or agents. Joint and several liability will not attach to the Parties; no Party is responsible for the actions of any other Party, but is only responsible for those tasks assigned to it and to which it agrees in the Statement of Work contained in Exhibit C, or in the NIST Cooperative Agreement. The Parties agree that in no event will consequential or punitive damages be applicable or awarded

CONTRATOS DE JOINT VENTURE

CONTRATOS DE JOINT VENTURE 1.- INTRODUCCIÓN Un contrato de Joint Venture típicamente incluye un acuerdo entre dos o más partidos o compañías (socios) para contribuir con recursos a un negocio común. Estos recursos pueden ser materia prima, capital, tecnología, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribución, personal, financiamiento o productos. Los socios en un Joint Venture normalmente siguen operando sus negocios o empresas de manera independiente a la nueva empresa común o Joint Venture, lo cual es una de las razones primordiales por las que este tipo de Sociedad, si se le pudiera llamar así, ha tenido mayor éxito sobre los mergers o acquisitions, en los últimos años. En el presente estudio se ha acudido a las fuentes de información existentes, y se omite la doctrina, ya que hasta la fecha son muy pocos los autores que han tocado este tema. A su vez se anexa dentro del presente Trabajo una reproducción de un contrato de Joint Venture, para una mayor comprensión del tema. 2.- FORMAS DE ASOCIACION ANTERIORES AL CONTRATO DE JOINT VENTURE Con la finalidad de poder comprender mejor lo que es un Joint Venture, debemos mencionar brevemente sus antecedentes, es decir las formas de asociación corporativa anteriores, las cuales son los mergers y los acquisitions. 2.1.- MERGERS Antes de continuar, debemos mencionar lo que es un merger, y lo que es un acquisition. Se conoce en el mundo financiero y legal al merger como la combinación de dos o más negocios o empresas, en una sola, perdiendo los negocios o empresas que se adhieren o fusionan con la empresa principal su identidad independiente, es decir que solo la compañía principal mantiene su nombre y personalidad jurídica, adquiriendo los derechos de las partes que se integraron a la misma. Un merger puede ocurrir a través de la venta del capital de una empresa, incluyendo propiedades, materiales, dinero en efectivo, etc., pudiendo ser el pago por estas en efectivo o con acciones de la empresa compradora. El comprador puede decidir en lugar de adquirir las acciones de la otra compañía, convertirse en una empresa holding, y de esta forma disolver a la compañía ahora subsidiaria. 2.2.- ACQUISITIONS Ahora en lo referente a los acquisitions, se entiende por este termino, a la acción por la cual una empresa adquiere a otra, pudiendo ser esto por un contrato de compraventa, por recibirla como pago de una deuda, o por cualquier otra de las formas de adquirir la propiedad. 2.2.1 EJEMPLO DE ACQUISITION A continuación presento un ejemplo de un caso de acquisition, entre una compañía Europea y una Norteamericana. Una de las compañías más fuertes en Europa dedicada a la producción de componentes electrónicos de precisión, buscaba expander su posición en ciertos segmentos del mercado Norteamericano, esta compañía a través de INTERCON (Agencia especializada en la localización de socios comerciales), contacto a ciertas compañías Norteamericanas que abarcaban los segmentos del mercado que a la compañía Europea le interesaban, y al lograr después de un minucioso análisis, encontrar a las compañías adecuadas, se efectuó la adquisición de las mismas, las cuales ahora son sucursales de la Europea, logrando a la fecha transacciones en los Estados Unidos superiores a USD$ 100 millones de dólares. 3.- ELEMENTOS DE CREACION DE UN CONTRATO DE JOINT VENTURE El elemento más importante en la creación de los documentos en los que se crea o establece un Joint Venture es la comunicación, ya que es indispensable que las empresas que van a crear un convenio de esta naturaleza establezcan claramente sus propósitos y expectativas con respecto al mismo. En el acuerdo de Joint Venture debe establecerse claramente las cuestiones relativas al control de la empresa, las aportaciones del capital, la división de las utilidades, la administración de la empresa, apoyo financiero y terminación. Algunos de estos puntos son incluidos en documentos anexos como los manuales de operación, contratos de dirección, contratos y licencias de tecnología, contratos sobre el suministro de la materia prima, sobre la distribución de los productos, etc. 4.- SINGULARIDAD DE LOS CONTRATOS DE JOINT VENTURE Cada Contrato de Joint Venture es el resultado de largas negociaciones entre quienes lo suscriben, entendiéndose por esto que cada contrato es diferente, atendiendo a lo acordado por quienes lo suscriban. El Abogado o consultor deberá estar presente en todas las reuniones y mesas de negociación, en las que se deberá llegar a un acuerdo en cuanto a las metas propuestas, para la nueva empresa, y los propósitos y expectativas de cada una de las partes, para que una vez establecidos los acuerdos, estos mismos sean plasmados en un documento, en donde cada una de las partes este perfectamente bien enterado de sus derechos y obligaciones dentro del Joint Venture. 5.- COMENTARIOS EN RELACION A ALGUNOS DE LOS ELEMENTOS QUE NORMALMENTE INTEGRAN UN CONTRATO DE JOINT VENTURE. 5.1.- CLÁUSULA DE PROPÓSITO Y ALCANCE DEL JOINT VENTURE En el proceso de creación de un contrato de Joint Venture los socios necesitan describir el propósito y las metas de su Joint Venture así como su alcance. La descripción debe ser lo suficientemente amplia para permitir un crecimiento del Joint Venture, pero lo suficientemente clara y precisa, para que los contratantes estén de acuerdo en los propósitos y metas de esta nueva empresa. La finalidad de establecer esta cláusula es el poder guiar las acciones futuras de los socios con respecto a la empresa, y darles una base clara a los socios para poder medir el desempeño del Joint Venture, y ayudarlos a determinar si la empresa sigue su rumbo original o si se está desviando de los propósitos o metas originalmente pactados. Otra de las finalidades de esta cláusula es también la de poder distinguir entre el trabajo del Joint Venture y las actividades que los socios realizan en sus empresas de manera independiente, lo que ayudará en un futuro a los socios evitando probables disputas en lo que a sus empresas se refiere. El propósito de la creación de un Joint Venture no debe ser el propiciar una división de mercados, o el establecimiento de algún monopolio, ya que se incurriría en un hecho ilícito, sino por el contrario, este debe ser un propósito netamente comercial. En los acuerdos preliminares, los contratantes deben establecer que por medio de la nueva empresa, ellos van a aportar recursos, productos y tecnología, a un mercado el cual en respuesta a esto los ayudará a comercializar los productos de sus propias empresas, fuera del Joint Venture. 5.2.- FIRMA Y CONDICIONES DE LA FIRMA DEL CONTRATO DE JOINT VENTURE Aunque los contratantes pueden firmar un contrato de Joint Venture, sin el establecimiento de ninguna formalidad, por lo general se establecen dentro de los acuerdos preliminares las cláusulas relativas a las condiciones para la firma del mismo, lo cual implica el periodo de negociación, la creación de los diversos documentos colaterales, el establecimiento de las políticas de operación de la empresa, lo relativo a las contribuciones de parte de cada uno de los contratantes, etc. Los acuerdos colaterales o auxiliares, reglamentan las relaciones entre los contratantes y el Joint Venture, es decir, establecen todos los puntos relacionados con las aportaciones de cada uno de los socios, las normas de operación de la nueva empresa, y todos los demás aspectos relativos a la misma. 5.3.- DOCUMENTOS AUXILIARES O COLATERALES AL CONTRATO DE JOINT VENTURE Dentro de los acuerdos auxiliares o colaterales tenemos: I- Convenio de Administración y Dirección: En este convenio se establece todo lo relativo a la administración y dirección de la empresa, así como cual de los socios va ser directamente responsable de la misma, los gastos que esta misma origina, la forma de cubrirlos, y en general da un panorama muy amplio acerca de como y quien debe y puede administrar y dirigir a la empresa. II.- Contratos de Transferencia de Tecnología: Estos se crean con la finalidad de regular las aportaciones de los socios en materia de tecnología, y en el caso de que alguno de los socios (quien aportara la tecnología), quisiera tener control sobre el destino de la misma, se establece lo relativo a cómo y cuando se va a dar esa tecnología, al igual que si se va a otorgar una licencia para el uso de la misma o si se va a transmitir la propiedad de esta al Joint Venture. Todo esto con la finalidad de proteger a quien aporta la tecnología en el caso de que el Joint Venture llegase a fallar. III.- Convenios acerca del mercadeo y la distribución: En estos convenios se establece precisamente la forma en que se van a distribuir los productos o servicios y si estos van a ser exclusivamente los que produzca u ofrezca el Joint Venture o si se van a incluir los productos o servicios que fabrique o vendan las empresas contratantes. IV.- Acuerdo acerca del uso de marcas y patentes: Se establecen claramente los derechos de cada uno de los contratantes por separado y del Joint Venture, en lo relativo al uso de marcas o patentes, para la comercialización de sus productos y en el caso de disolución o terminación de la misma, a quien correspondería la propiedad de dichas marcas o patentes o derechos. 5.4.- APORTACIONES DE CAPITAL Y CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA. La forma de constitución de la Sociedad depende de muchos factores, como el considerar si esta se pudiera convertir algún día en una empresa publica, como planean los socios beneficiarse con las utilidades de la empresa, la forma que más les convenga para cuestiones Fiscales, etc. En sí la sociedad se puede constituir de cualquiera de las formas previstas en la legislación mercantil del país en el que se vayan a constituir, como podría ser una Sociedad Anónima, una Sociedad de Responsabilidad Limitada o cualquier otro tipo de sociedad previsto por la ley. En sí la manera en que la Sociedad se va a constituir les brinda a los socios un marco acerca de las reglas que van a regir a la sociedad, la manera en que se van a distribuir las ganancias, y su responsabilidad dentro de la misma. Es de suma importancia que el Joint Venture cuente con un capital suficiente para poder asegurar a los consumidores, terceros y a la empresa que estará en condiciones de cumplir con sus obligaciones en el momento que estas mismas se presenten. En algunos países la misma ley determina el monto de capital mínimo para la Constitución de la sociedad como en el nuestro, pero sin embargo es de suma importancia mencionar en el acta constitutiva el monto de las aportaciones de los socios, ya sean aportaciones en efectivo o en especie (tecnología, materia prima, inmuebles, etc.) En la mayoría de los casos, conforme transcurre el tiempo es necesario un aumento de capital en la empresa, el cual generalmente es efectuado mediante la adquisición de créditos o garantías. La mejor forma de manejar esta situación es mediante la formulación de un presupuesto anual de inversión formulado por los socios y en el cual ellos deben de estar de acuerdo. La formulación de este presupuesto de inversión forza a los socios a invertir en la empresa cuando menos anualmente, y por esta misma circunstancia a fijar su atención en el desempeño de la misma, para poder así determinar si el plan de negocios de la misma es correcto o de lo contrario poder formular nuevas estrategias. 5.5.- ADMINISTRACION La administración de un Joint Venture tiene un interés fundamental para los socios, y en muchas ocasiones un desacuerdo en la forma de manejo de la misma puede llevar incluso a su disolución. Dentro del contrato de Joint Venture se debe especificar lo referente a la administración de la empresa en tres formas: 1) Perfila los detalles administrativos del funcionamiento corporativo tales como auditorías, presupuestos y políticas del dividendo. 2) Todo lo referente al manual operativo que regula la forma en que todas las operaciones se llevan a cabo. 3) Lo que se refiere a la estructura interna de la empresa, el organigrama de la misma describiendo las funciones y autoridad de cada puesto.. Es importante destacar lo referente a la forma en la que la contabilidad de la empresa se va a manejar, ya que en la mayoría de los casos, este tipo de contratos son firmados por empresas de 2 o más países, en los que obviamente la ley les marca determinados requisitos para el manejo de su contabilidad, por lo que habrá que analizar cuidadosamente este aspecto, y en el caso de ser necesario se llevará la contabilidad en tantas formas como sea exigido por las leyes de cada País. En algunos casos se presenta la situación en que la administración de la empresa se encuentra en manos de uno solo de los socios, en este caso dicho socio deberá de ser retribuido por su Trabajo. Los socios de común acuerdo deberán nombrar a determinadas personas para que constituyan la Administración Operativa, la cual se encarga de preparar el presupuesto anual, el presupuesto para la operación, presupuestos en relación al Capital, y todo lo referente al plan de operación. Con la finalidad de brindar protección a los socios del Joint Venture, dentro de este contrato se determina que el Consejo de Dirección de la empresa, tomará decisiones respecto a los presupuestos anuales, empleados clave, desarrollo de productos y acuerdos en los que medien pagos que excedan de un mínimo establecido por los socios. Estas decisiones deberán de ser unánimes, y deberán estar presentes todos los miembros del Consejo de Dirección. Cabe mencionar que los miembros de este Consejo, son nombrados dentro del Contrato de Joint Venture, y normalmente el numero de miembros es en relación al número de socios, teniendo una participación proporcional en las decisiones de la empresa. Pero recordemos que como se mencionó al inicio de este Trabajo, no hay contratos de Joint Venture que sean iguales, ya que son el resultado de un proceso de negociación entre las partes. 5.6.- REQUERIMJIENTOS LEGALES Sabemos que cada país tiene normas distintas y específicas en relación a los actos de comercio, la inversión extranjera y la Constitución de las sociedades, razón por la cual en el contrato de Joint Venture y en los documentos colaterales, después de un minucioso estudio se tiene que establecer todos los preceptos aplicables al caso concreto, de manera que todos los requisitos legales se cumplan y la Constitución de la Sociedad y el Joint Venture sean válidos. 5.7.- DERECHOS SOBRE LA PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL Es sumamente importante que dentro del contrato se estipule lo relativo a el uso de la tecnología o acerca del desarrollo de la misma. Normalmente en el caso de que uno de los socios sea quien aporte la tecnología, el será quien propondrá la forma en que esta se va a utilizar, es decir la forma en que se van a conceder licencias para permitir el uso de esa tecnología, claro esta que el es quien propone, pero el o los demás socios deberán de estar de acuerdo en la forma en que esta situación se va a manejar, al igual que el establecimiento de las normas a seguir si el Joint Venture llegase a fracasar, es decir quién sería el que se quedaría con las licencias o si estas mismas deberán regresar al socio que las otorgó. Es necesario mencionar que la mayor parte de lo referente a licencias de tecnología se establecerá en documentos colaterales como los convenios de distribución, etc. En los casos en los que se trata de asuntos relacionados con el desarrollo de tecnología, se tiene que pactar la forma en que esta tecnología será registrada, a nombre del Joint Venture o a nombre de uno de los socios, y que pasaría en el caso de disolución de la Sociedad, si uno de ellos se quedaría con los Derechos, o si los dividirían entre los socios o cualquier otra forma en que los socios hubiesen quedado de acuerdo. 5.8.- CLAUSULAS RELATIVAS A IMPUESTOS Otra de las cláusulas que debe contener el contrato es la relativa al pago de impuestos, en donde se debe considerar, que cada país tiene sus propias normas en lo que a pago de impuestos se refiere, por lo que se deberá establecer a cargo de quien corre la obligación de cubrir el pago de impuestos, si a uno de los socios, o a la empresa, y de que manera se hará. De la misma manera se debe establecer si se harán deducciones de impuestos a las ganancias de los socios antes o después de haberlas entregado, etc. 5.9.- CLAUSULA DE MONEDA Se debe fijar en el contrato el tipo de moneda que se tomará como base para todas las transacciones referentes al Joint Venture, esto es con la finalidad de brindar seguridad a los inversionistas y sobre todo a los extranjeros cuando el Joint Venture se realizará con un socio de un país en donde el tipo de cambio puede variar en cualquier momento. 6.- LA REALIDAD DE LOS JOINT VENTURES Un estudio realizado por Coopers & Lybrands Corporate Finance Practice en Londres, revela que en la actualidad los Joint Ventures se están llevando a cabo por la mayoría de las empresas líderes en la Industria. Los industriales opinan que los factores decisivos en el éxito de sus Joint Ventures fueron: • Objetivos Comunes compartidos. • Gran interés y apoyo por parte de los socios. • Contribuciones complementarias. Refiriéndose a contribuciones complementarias, tratándose de conocimiento del mercado, experiencia técnica, buena reputación y contactos comerciales. Los problemas más frecuentes y que pueden llevar al fracaso de un Joint Venture son: • La adaptación a una cultura distinta, en el caso de Joint Ventures extranjeras. • Deficiente integración y comunicación entre los socios, propiciando pérdidas. • Divergencia en cuanto a los objetivos estratégicos. 7.- MUESTRA DE UN CONTRATO DE JOINT VENTURE A continuación se presenta un ejemplo de un contrato de Joint Venture propuesto por el NATIONAL INSTITUTE OF STANDARDS AND TECHNOLOGY SAMPLE JOINT VENTURE AGREEMENT This joint venture agreement is entered into by and between the parties identified in Exhibit A. Whereas, the Parties have been selected for participation in the Advanced Technology Program administered by the National Institute of Standards and Technology ("NIST") as a joint venture to conduct certain specified research; Whereas, the Parties wish to enter into a joint venture agreement to define their respective roles and responsibilities and thus successfully satisfy the objectives of the Program; and Whereas, the Parties have selected _______________to serve as the Administrator (the "Administrator") for the joint venture and wish to authorize that organization to perform certain functions, specifically including executing the NIST Cooperative Agreement and thereby binding all the Parties to the terms and conditions of that Agreement; Now, therefore, the Parties agree as follows: Article 1: Definitions. 1.1 "Agreement" means this Joint Venture Agreement. 1.2 "Background Technology" means technical information not generated in the course of the Program. 1.3 "Government Use License" means a nonexclusive, nontransferable, irrevocable, paid-up license to practice or have practiced by or on behalf of the United States throughout the world any Subject Invention. 1.4 "NIST Cooperative Agreement" means the funding agreement entered into between the Advanced Technology Program of the National Institute of Standards and Technology (NIST) and the Parties (as executed by the Administrator) for the conduct of the Research Program. 1.5 "Party" or "Parties" means the parties identified in the Form NIST Form-1263 contained in the Proposal and attached to this Agreement as Exhibit A. 1.6 "Patents" shall mean all patents and applications relating thereto resulting from Subject Inventions. 1.7 "Program" or "Research Program" means the research program set forth in Section 3 of the Proposal and included here as Exhibit B. 1.8 "Proposal" means the proposal submitted by the Parties to the Advanced Technology Program, and which has been accepted by the NIST for funding. 1.9 "Subject Invention" means any invention conceived or first reduced to practice in the course of the Program. 1.10 "Technology" shall mean all technical information generated in the course of the Program. Article 2: Administration and Governance. 2.1 Obligations of the Parties. The parties agree to work together to accomplish the objectives of the Program by performing research directly and through the use of contracts, and to that end agree to carry out their responsibilities as set forth in the Program, the NIST Cooperative Agreement, and the Statement of Work. The Statement of Work is attached to this Agreement as Exhibit C. The Parties agree to contribute funds or in kind services in the amounts set forth in the Form NIST-1263 contained in the Proposal, attached here as Exhibit D. 2.2 Program Management. The Administrator shall perform the day-to-day management and administration of the Program in accordance with all legal and regulatory requirements, including the NIST Cooperative Agreement. 2.3 Management Committee. The Management Committee, composed of one representative of each Party, shall direct the conduct of the Program in all respects, through the Administrator. Article 3: Proprietary Information. Each of the Parties agrees that it will not, either during the term of this Agreement or at any time after its termination, use Technology or Background Technology of another Party for any purpose except the Program and the commercial exploitation of the results of the development work of the Program and it will not divulge such Background Technology to any person without the prior written consent of the disclosing Party; provided, however, Background Technology shall not be considered proprietary which: 3.1 Is in the public domain at the time of disclosure or thereafter enters the public domain other than through a breach of this Agreement; or 3.2 Is in the possession of the receiving Party prior to its receipt from the disclosing Party; or 3.3 Is lawfully obtained from a third party under circumstances permitting the receiving Party to use or disclose the information without restrictions; or 3.4 Is independently developed by the receiving Party; or 3.5 Is required to be disclosed as a result of governmental or judicial action. Article 4: Intellectual Property. The protection of intellectual property rights including Subject Inventions, Technology and trade secrets under the Research Program will be in accordance with the NIST Cooperative Agreement and the Proposal which is summarized and attached to this Agreement as Exhibit E, but shall include provisions effecting the required Government Use License. Article 5: Term. This Agreement shall continue in full force and effect until the Parties' obligations as set forth in this Agreement and the NIST Cooperative Agreement have been completed, or until the NIST Cooperative Agreement has been terminated. An individual Party may cease participation in the Program only in a manner consistent with the NIST Cooperative Agreement. Article 6: Liability, Warranty, Insurance. 6.1 Liability. Each Party acknowledges that it shall be responsible for any loss, cost, damage, claim or other charge that arises out of or is caused by the actions of that Party or its employees or agents. No Party shall be liable for any loss, cost, damage, claim or other charge that arises out of or is caused by the actions of any other Party or its employees or agents. Joint and several liability will not attach to the Parties; no Party is responsible for the actions of any other Party, but is only responsible for those tasks assigned to it and to which it agrees in the Statement of Work contained in Exhibit C, or in the NIST Cooperative Agreement. The Parties agree that in no event will consequential or punitive damages be applicable or awarded

Grupo Carlyle y Credicorp forman joint venture para invertir en empresas peruanas

El Grupo Carlyle, gestor mundial de activos alternativos y Credicorp, el mayor grupo financiero del Perú, anunciaron que han formado un joint venture que invertirá primordialmente en empresas peruanas.

 Daniel A. D’Aniello, cofundador de Carlyle y Walter Bayly, Gerente General de Credicorp, en conferencia de prensa en NYSE.

Foto: Banco de Credito BCP 

Para fines de año, Carlyle espera establecer una oficina en Lima con cuatro profesionales de inversión, dos de Carlyle y dos de Credicorp. Carlyle y Credicorp realizarán inversiones de capital de crecimiento y compras de empresas de varios sectores, incluyendo el de consumidores minoristas, salud, educación y logística.

Estos sectores se están beneficiando del crecimiento de la clase media peruana y la cada vez más creciente demanda en consumo. “Nos complace unir fuerzas con Credicorp, una organización respetada y exitosa de servicios financieros. El crecimiento económico de Perú, su nivel de empleo, creciente clase media y estabilidad política, crean un clima favorable para las inversiones”, sostuvo el cofundador de Carlyle, 
Daniel D’Aniello.

Por su parte, el director Administrativo de Carlyle y miembro del equipo de Compras de Sudamérica, Juan Carlos Félix, señaló que el profundo conocimiento de Credicorp de la comunidad empresarial y el mercado financiero peruano jugará un papel principal en nuestro deal sourcing y financiamiento de adquisiciones.

Credicorp administra más de 17,500 millones en activos, siendo el actual líder en fondos de pensiones (31 por ciento) y fondos mutuos (42.4 por ciento) en el mercado peruano.

El gerente general de Credicorp, Walter Bayly, sostuvo que este joint venture combina la presencia global, experiencia en industria y conocimientos en mercados emergentes de Carlyle con la presencia de mercado establecido e importantes conexiones locales de Credicorp local. “Esta alianza fortalecerá nuestra posición como el administrador de fondos de inversión más importante del país”, remarcó.

El equipo de inversión para Sudamérica de Carlyle, que fue establecido en 2008, ha realizado tres inversiones en Brasil y administrará las actividades de Carlyle en el Perú.

 The Carlyle Group es un administrador de fondos globales alternativos con 97,700 millones de activos administrados, comprometidos en 76 fondos hasta el 30 de setiembre de 2010.
Carlyle invierte en las tres clases de activos en África, Asia, Australia, Europa, Norteamérica y Sudamérica enfocándose en la industria aeroespacial y defensa, automotriz y transporte, de consumidores y minoristas, energía, servicios financieros, servicios de salud, infraestructura, industrial, tecnología y servicios de negocios y telecomunicaciones y medios.

Credicorp es el holding financiero más grande del Perú y está conformado por el Banco de Crédito, Grupo Pacífico Seguros, Prima AFP y el Atlantic Security Bank, además goza de una reputación a nivel nacional en todas sus marcas.

Actualmente administra 17,500 millones de dólares en fondos de pensión y fondos mutuos en el Perú y su capital de mercado asciende a 9,484 millones de dólares Credicorp ha cotizado en la Bolsa de Valores de Lima (BVL) y en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) durante 15 años y es una de las dos empresas peruanas actualmente listadas en el NYSE.

Credicorp tiene una establecida cultura bancaria (es una institución de 120 años de existencia) conjuntamente con experticia y la red de penetración y distribución más amplia. El Banco de Crédito es la principal subsidiaria con una participación de mercado de 31.6 por ciento en préstamos y 34.4 por ciento en depósitos.

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Tabernero, internacionalización del vino peruano

Una de las críticas al notable crecimiento de las exportaciones peruanas desde 1998 hasta la fecha es su aún fuerte concentración en productos de bajo valor agregado (commodities: minerales, petróleo, gas, harina de pescado, café, etc.).
Sin embargo, es destacable que en los últimos años el crecimiento de los productos no tradicionales (los de mayor valor agregado) ha sido mayor que el resto. Entre ellos, el rubro de vinos y licores, aún poco desarrollado en el país, ha comenzado a crecer y uno de sus grandes impulsores es Tabernero. 

 Historia de la empresa 

° En 1897, en el valle de Chincha, la familia Taboada creó una empresa dedicada a producir bebidas alcohólicas derivadas de la uva.
 ° 30 años después, la empresa fue comprada por la familia Rotondo, de origen italiano y de larga tradición agrícola.
° A pesar del fuerte golpe durante el gobierno de Velasco, notaron que los competidores habían quedado más afectados que ellos. Por ello, en esa coyuntura, mientras otros se retraían, ellos decidieron expandir sus mercados. Modernizaron su infraestructura productiva y adquirieron tierras.
° Hoy Bodegas y Viñedos Tabernero SAC (“Tabernero”) se ha convertido en la empresa líder del mercado peruano en ventas y en exportaciones.
° A pesar de la creciente competencia de marcas locales (Tacama, Santiago Queirolo y Ocucaje, entre otras) y de productos similares importados (Concha y Toro, Santa Rita, Marqués de Riscal, etc.), Tabernero participa con el 85% de las exportaciones peruanas de este rubro. Estrategia de internacionalización ° Han ido incrementando progresivamente sus exportaciones a Estados Unidos, Canadá, Japón, Suiza y Suecia principalmente.
° Es la primera empresa del rubro que obtuvo la licencia de uso de la Marca País, lo cual ayuda a consolidar una imagen seria y respaldada en el exterior.
° Capitaliza el boom gastronómico a través de alianzas estratégicas con restaurantes como La Rosa Náutica (cuenta con un local en Bogotá-Colombia), Las Brujas de Cachiche y Segundo Muelle (con presencia en Panamá, Ecuador y España).
 ° Para adquirir nuevas variedades de uva premium establecieron un joint venture con la cooperativa vitivinícola San Carlos Sud Mendoza en Argentina. Esta compañía argentina cuenta con 1,000 hectáreas de viñedos, produce uvas de primera calidad que se transforman en sus dos bodegas (Viluco y Cabal) –con tecnología de punta francesa e italiana- y controlan una producción superior a los 14 millones de litros anuales.

Dos ventajas claves: se abastecen de un tipo de uva escasa o inexistente en el Perú y los etnólogos de Tabernero aprenden del know how de su socio argentino.

 ° “Quinto Roble” es la primera producción de Bodegas y Viñedos Tabernero en alianza con San Carlos Sud de Mendoza.

El producto se distribuye en el Perú, Argentina y todos los mercados a los cuales exporta.

 La experiencia de Tabernero y sus proyecciones de crecimiento evidencian que una alianza estratégica (joint venture, franquicia, licencia de marca, subcontratación, consorcio) permite crecer más rápidamente, acortar la curva de aprendizaje, mejorar capacidad negociadora, entre otras ventajas. 

La clave, por supuesto, está en elegir al socio correcto. Inclusive un rival puede convertirse en un aliado estratégico.

 Leer más:

Qué es una alianza estratégica

por Horacio Krell
  QUÉ ES UNA ALIANZA ESTRATÉGICA

10 preguntas sobre qué es una alianza estratégica formuladas al doctor Horacio Krell director de Ilvem

  ¿Qué es una alianza estratégica?
Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. Con recursos escasos y empleo en extinción no se puede crecer en soledad. La asociación permite crear cadenas de valor combinando recursos. Hasta el cerebro marca los límites del individualismo. Los seres humanos tienen áreas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio. Esto responde a la pregunta qué es una alianza estratégica desde otro enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se reúnen mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar la producción y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analíticas, ejecutivas, y sociales.

¿Qué es una alianza estratégica productiva?

Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economías de escala. Sus premisas básicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el éxito.
 El test que mide el rendimiento de una alianza estratégica productiva consiste en comparar el todo resultante de la asociación con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la asociación que se da cuando la armonía y la cooperación superan a lo que podría producir el individuo aislado.

  ¿Qué tipos de alianzas estratégicas existen?

 El concepto genérico que visualiza una alianza estratégica se observa en el acertijo del ciego y el paralítico perdidos en el bosque. La respuesta es que sólo se salvan cooperando.
El paralítico ofrece la visión el ciego la locomoción y su unión hace la fuerza. Otro alianza estratégica es entre países.
El ejemplo es la asociación entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la expresó en una frase que dirigió a su pueblo: Sangre, sudor y lágrimas, pero venceremos.
 Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeños y grandes, de empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dónde uno es el pívot y los demás giran alrededor, etc.

  ¿Cuáles son los beneficios que producen las alianzas estratégicas?

 Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola tercerizó su flota de distribución de productos. Hoy las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las últimas tecnologías.
 Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratégicos, los especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el síntoma del especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integración a una cadena de valor. Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesible y desarrollan sus ventajas competitivas.
 El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratégicas.

¿Qué es una alianza estratégica múltiple? 

La alianza estratégica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se dirige hacia estructuras participativas.
El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor. Generar alianzas estratégicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fábrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas estratégicas. Así uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas transformadoras y optimizar la ecuación entre los recursos internos y externos.

  ¿Qué tipo de inteligencia favorecen?

Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atención con la asignación de importancia.
 Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociación y si las leyes vigentes favorecen la cooperación.
 Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atención, el servicio al cliente.
Para lograrlo hay dejar la organización científica Tayloriana basada en la decisión en la cúspide y el control y dotar de decisión al operario en la base mediante círculos de calidad y creatividad.
El que está cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete.
El hombre puede superar la barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear. 

¿Cómo se eligen los socios para una alianza estratégica? 

Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cuál es la posición de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura común y confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad.

¿Por qué fracasan las alianzas estratégicas?

El sentido arraigado de la competencia con los demás genera la resistencia a trabajar de otra manera, los prejuicios y el egoísmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores más cortos en sus ciclos de vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar.
 El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado.
Hoy empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en algún mercado y ser socias en otros.
 Pero muchas veces las alianzas estratégicas son romances sin casamiento. 
Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde.
 Esto se da cuando no hay gimnasia social ni comunicación estratégica, ni visiones compartidas.
 Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi:
Política sin principios, Economía sin moral, Bienestar sin trabajo, Educación sin carácter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio.

  ¿Podríamos citar ejemplos de qué es una alianza estratégica?

El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubrió que un obrero trabando solo producía 1 alfiler por día, mientras que 10 que dividían el trabajo fabricaban 5000 . Agregando tecnología hoy hacen 80.000. Otros ejemplos de construcción de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitación, limpieza , seguridad, selección y capacitación de personal.

 ¿Cómo influyen las alianzas en la gente, en los países? 

Dime con quien andas y te diré quién eres. 
Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior).
También incrementaron el capital social y cultural.
 Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organización tradicional y se transforma en futuro rápidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptación y de innovación.
 Muchos no simpatizan con las alianzas estratégicas porque miden todo por el parámetro de la ganancia inmediata y así el medio se transforma en fin.
Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la riqueza de la diversidad.
 La democracia no ha demostrado eficacia social.
Habría que crear una alianza estratégica cultural en torno a la participación que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicación y una agenda pública.
 Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la superviviencia.
Solamente puede haber crecimiento económico genuinos con progreso social.
En los países más desarrollados como Noruega la diferencia entre lo que más tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos países de América latina la diferencia es de 1 a 100. 
 Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperación alabando sus virtudes hagámoslo mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto.
 Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solución debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero.
 Las empresas líderes y los países ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratégicas productoras de trabajo y de inclusión social.
 Si dos no quieren uno no puede.
Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia individual y la inteligencia social.
 La tarea pendiente que le queda a la educación es apuntar a la revolución del aprendizaje en consonancia con el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a convivir. El verdadero sentido de qué es una alianza estratégica es que debe involucrar a toda la humanidad

*Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Secretario de rel. internacionales de UAF Unión Argentina de Franquicias y propulsor de UP Unión de Permutas. Consultashoraciokrell@ilvem.com. Ilvem es una entidad educativa cuya misión es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teoría de las inteligencias múltiples (espiritual, emocional, intelectual, creativa, artística, estratégica, corporal, social, comercial, comunicacional y digital). 

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Joint Venture: estrategia en la producción y comercialización de fríjol- Perú

INTRODUCCIÓN

 El alto grado de segmentación de los mercados y de diferenciación de los productos es hoy día característica fundamental del comercio internacional.

 Enfrentamos el reto de buscar aquellos segmentos de mercado, o de maneras de diferenciar nuestros productos para competir en mercados muy específicos. Esto requiere de un gran esfuerzo en materia de comercialización, investigación y desarrollo.

 La estructura del comercio internacional de hoy está definida no sólo por las ventajas comparativas; está también determinada por políticas nacionales y estrategias empresariales.
 De este modo, la inserción externa consiste en buscar un mayor grado de apertura, complementariedad y de interdependencia, hecho que significa, para nuestro caso, intensificar los niveles de comercio internacional del país.
La integración del mercado mundial obligará a las empresas peruanas a adoptar estrategias de gestión integrada y global; y en esta estrategia, como en el caso de empresas de muchas empresas exitosas del mundo, tendrán que empezar por la globalización de sus operaciones de mercado.


 El crecimiento y desarrollo de un país dependen, fundamentalmente, de un sector externo dinámico, desarrollado y competitivo. Las exportaciones constituyen eje central para el crecimiento y desarrollo nacional.
Así como no hay crecimiento del sector externo sin el crecimiento y desarrollo de las exportaciones, no hay sector manufacturero dinámico si no hay un sector agropecuario desarrollado y sólido.
No hay crecimiento económico sostenido sin sector agrario sólido.
Dar prioridad al sector agropecuario y al desarrollo de agroexportación es fundamental para el crecimiento y desarrollo del país, en la perspectiva de los próximos años.
 Para alcanzar niveles de competitividad en la agroexportación nacional se necesitan de inversión y capitalización en el sector. La falta de ahorro interno y la descapitalización constituyen la mayor restricción para el crédito y financiamiento del sector agrario. Tradicionalmente y en un contexto como el que vivimos, "el crecimiento de las exportaciones peruanas está asociado al incremento del flujo de capital extranjero" (64).

Perú puede, a corto plazo, incrementar sus exportaciones en tres ramas agroindustriales: frutas y menestras; cacao y chocolates y; hilados - textiles.
Así como importante es desarrollar agroexportación de frutas, es igualmente importante priorizar la agroexportación de menestras por las condiciones agronómicas favorables y efectos inmediatos en empleo, alimentación, balanza comercial y utilización de tierra.
Las legumbres (conocidas en Perú como menestras) constituyen una de las líneas más importantes y factible para incrementar significativamente la producción y 10 agroexportación nacional en el corto plazo.

 En estas condiciones:
 ¿Qué estrategias de gestión empresarial podrían elevar el nivel de competitividad microeconómica de la agricultura peruana para la agroexportación de menestras y desarrollar el comercio internacional? 

El contexto nacional e internacional ofrece interesantes alternativas para la actividad productiva, comercial y de servicios. La globalización trae consigo también la posibilidad de globalización de las empresas y de las actividades empresariales en un marco de cooperación empresarial.

 En líneas generales, actualmente podemos identificar tres modalidades de cooperación empresarial:
1) comercial;
2) industrial o productiva y;
3) la financiera.

 La cooperación comercial apela, con mucha frecuencia, a la franquicia como la modalidad de cooperación más ventajosa.
 En la cooperación industrial es el joint venture la forma más articulada de cooperación empresarial; existiendo sin embargo, niveles intermedios de cooperación como son la subcontratación, buy-back (cesión de maquinaria a cambio de productos derivados de su uso), counter trade (cesión de maquinaria a cambio de otros productos) y, transferencia tecnológica.
Entre tanto, en la cooperación financiera, la constitución de joint venture es la modalidad más desarrollada de cooperación empresarial. Para incrementar la productividad de la agricultura y elevar el volumen, calidad y rendimiento del frijol se requiere de inversión y financiamiento del agro.
 La inexistencia de crédito, ausencia de financiamiento y descapitalización de la agricultura constituyen un problema para el agricultor y una restricción para elevar su productividad; situación que puede ser resuelta si se lograra una mayor inversión y financiamiento.

 Los Joint Ventures Internacionales (JVI) como modalidad de inversión de riesgo compartido es una de las formas más inmediatas de lograr inversión y financiamiento.
Facilita la integración empresarial; la complementariedad, la interdependencia y el desarrollo de comercio internacional. Puede ayudar a “democratizar” mercados, la producción y la gestión integrando el progreso científico-técnico como base de la competitividad nacional.
Posibilita la integración vertical hacia atrás (por cuanto ayuda a reconvertir el área de producción y fuente de insumos), integración vertical hacia adelante (posibilitando la penetración de mercados internacionales y acceso al cliente final) y la integración horizontal (diversificando la actividad empresarial y la investigación).
Por su versatilidad, el joint venture internacional ofrece amplias ventajas en su constitución contractual o societaria de producción y comercialización.
Por las consideraciones expuestas, el presente trabajo intenta responder las siguientes interrogantes:
 ¿Puede la cooperación empresarial mediante la modalidad de joint venture, frente a otras modalidades como la subcontratación, el buy-back, counter trade y transferencia de tecnología, enfrentar exitosamente los problemas actuales del agro y desarrollar la exportación peruana de frijoles? 
 ¿El joint venture internacional favorecería el desarrollo de la agroexportación nacional así como el desarrollo y crecimiento del comercio internacional? 
¿Cuál o cuales son las motivaciones para formar joint venture? 

Los supuestos básicos que asumimos en el desarrollo de la presente investigación son: 
a) país inmerso dentro de la globalización económica;
b) formación de bloques económicos;
c) marco jurídico favorable; d) contexto macroeconómico favorable;
e) contexto microeconómico restrictivo; y f) actuación de modalidades de cooperación empresarial libre e indistintamente.

 Bajo tales supuestos e interrogantes, planteamos y sugerimos la discusión de la siguiente hipótesis: 
Cuanto mayor sea la participación del joint venture internacional en la actividad agrícola tanto mayor será el crecimiento de las exportaciones de menestras (frijoles) y el desarrollo de las estrategias de organización y de gestión de comercio exterior peruano en el corto plazo. La participación de los Joint Ventures será exitosa si hay un contexto macroeconómico y microeconómico apropiados.

  Por ello, los objetivos del presente trabajo son:
 a) Evaluar la viabilidad o inviabilidad operativa de joint venture internacionales en la agroexportación peruana de menestras (frijoles) a corto, mediano y largo plazo.
 b) Determinar las motivaciones subyacentes para formar joint venture.
 c) Formular una estrategia de organización y constitución de joint venture internacionales que desarrolle la capacidad exportadora del sector agroexportador peruano en la línea de menestras en el corto plazo, así como en el largo plazo.
 La metodología que hemos seguido es el deductivo, en la parte teórica y el analítico inductivo en la parte factual.
 Lo primero nos ha servido para diseñar un modelo cooperación empresarial y de interdependencia válida y aplicable a la realidad peruana y al sector agroexportación.
 Mientras que lo segundo nos ha servido para analizar y evaluar la factibilidad operativa de cooperación e interdependencia empresarial por la modalidad de joint venture.
 Aplicamos una encuesta para medir las tendencias de oferta y demanda de cooperación empresarial así como para identificar y valorar las motivaciones de empresas y/o empresarios peruanos en las opciones de cooperación empresarial señaladas.
 A partir de dichas encuestas establecimos un primer cuadro que muestre el perfil de motivaciones con sus respectivos valores relativos.
 Un segundo cuadro fue elaborado, siempre a partir de las encuestas realizadas entre 1993 y 1994, para identificar y establecer la demanda y oferta de operaciones y necesidades del segmento empresarial seleccionado, cuadro que también tiene su propia valoración relativa, en función a 100.
Luego, a partir del perfil empresarial elaboramos una tabla de evaluación con sus respectivas ponderaciones o valores relativos.
 Posteriormente y, a partir de dichos resultados aplicamos encuestas en profundidad y entrevistas a fin de evaluar aspectos cualicuantitativos del trabajo de campo.
Como resultado de dichas evaluaciones se tiene que las posibilidades y expectativas para el desarrollo de joint venture son bastante elevadas. Sin embargo, la posibilidad operativa inmediata requiere un proceso de maduración y de negociaciones así como de una mayor promoción de esta modalidad de cooperación y desarrollo empresarial.
 De un total de 127 joint venture (contractuales, societarias y en negociación, sólo en los sectores agroindustrial, pesca y turismo) vienen operado sólo tres joint venture en el sector menestras: Lavaggi, Danper e Icatom. No obstante el joint venture calificar como la modalidad de cooperación empresarial de mayor preferencia, no ha logrado significativos avances en agroexportación de nuestro país. Sin embargo; conviene señalar que la agroexportación peruana se ha convertido, en los últimos años, en importante generador de divisas del sector. Siendo los espárragos y los frijoles los más representativos entre las hortalizas y las legumbres.

 CAPITULO I JOINT VENTURE INTERNACIONALES 

1.1. Naturaleza y Propósitos de los Joint Ventures Internacionales 

 El Joint Venture Internacional (JV) ó (JVI), también conocido como empresa de riesgo compartido, empresa con inversión en participación, empresa conjunta o coinversión de riesgo, es una forma de cooperación empresarial que actúa como una asociación empresarial estratégica entre dos o más empresas nacionales y extranjeras, que mediante la integración, interacción y complementariedad de sus actividades y recursos y mediante la coordinación de sus operaciones configuran una nueva organización empresarial para desarrollar actividades de comercio en el ámbito internacional.
Un joint venture es una forma de cooperación empresarial en un contexto competitivo (55). 
La experiencia mundial de los últimos años demuestra que se puede lograr el desarrollo de las economías a través de la internacionalización de las actividades empresariales; "resultado que se obtuvo, fundamentalmente, con la abolición de las fronteras; especialmente los aranceles aduaneros"(68).
Dicho proceso de internacionalización empresarial exitoso fue posible, básicamente, por el desarrollo de los joint venture internacional y de otras modalidades de cooperación y gestión empresarial como la subcontrata, el counter trade, buy-back y contratos de transferencia tecnológica.

Según Víctor Uckmar , el joint venture ofrece la "posibilidad de entrar en un mercado o en nuevos mercados a través de triangulaciones"(68) alternativa que permite al productor y/o inversionista local "adquirir instalaciones y maquinarias sin desembolso de capital, gerencias de know how tecnológico y poder usar la red de distribución del inversionista extranjero, mejorando el propio producto" (*).

La formación de Joint Venture internacional está basada en la combinación de esfuerzos entre un socio local (o socios locales) y otro extranjero (u otros extranjeros) que aprovechando sus ventajas comparativas y competitivas convienen en emprender una empresa conjunta de riesgo compartido (**).

Así, la inversión extranjera vía Joint Venture constituye un esquema de cooperación y desarrollo empresarial para crear y compartir.

El Joint Venture es una estrategia empresarial orientada a internacionalizar y democratizar los mercados, la producción y la gestión; posibilita la integración y el progreso científico-técnico como base en la competitividad nacional e internacional. "Las joint venture y, especialmente, la coinversión se han aceptado como estrategias de comercialización que facilitan la penetración y la permanencia en un mercado de exportación con base a una mayor estabilidad y más elevada capacidad de competencia" (46), desarrollando, así, la oferta exportable y el marketing internacional de un país.

1.2. Prácticas y Desarrollo de Joint Venture

 Durante la década del setenta, varios países, entre ellos Colombia, Egipto, Panamá, Yugoslavia, China y Chile, por citar algunos ejemplos; propiciaron la constitución de Joint Venture internacionales para promover el desarrollo de sus países (Anexo No. 1).

 Considerando las ventajas de esta modalidad de cooperación y gestión empresarial; en 1987, el Sexto Encuentro Ministerial del Grupo de los 77 recomendó desarrollar esfuerzos para consolidar el establecimiento del joint venture para producción y desarrollo del comercio entre países en desarrollo (23). Del mismo modo, durante la década de los setenta y ochenta se patrocinó, bajo diferentes estrategias de participación, la concurrencia de joint venture internacional como una forma de cooperación y asistencia económica internacional (67).
 En la misma época, países como Japón, Taiwán, Orea, Singapur, entre otros, apelaban al joint venture en los esfuerzos para desarrollar sus exportaciones y buscar competitividad internacional. En los últimos diez años, se han desarrollado 14000 joint ventures en China, 1200 en la Federación Rusa; así como en Yugoslavia y países del COMECOM (*).
También es destacable el desarrollo de joint ventures en Italia, Argentina, Brasil, Bélgica, España, Inglaterra, USA y Canadá (3) y (22). Sin embargo, convendría señalar que no todos estos países utilizaron el joint venture de modo uniforme; con un mismo patrón y una misma estrategia. Utilizaron estrategias muy variadas y modalidades diversas entre un país y otro. Mientras que en algunos países se obliga a la formación del Joint Venture Societarias ("joint venture corporation" o "limited liability company") entre el empresario extranjero y la empresa nacional, en otros países se prefiere el joint venture contractual. Ambas modalidades ligadas a sistemas jurídicos del "civil law" y el "common law".

1.3. Joint Venture Contractual y Joint Venture Societaria 

El "joint venture corporation" o joint venture societaria es una organización empresarial que da origen a una nueva entidad jurídica, a una nueva sociedad con las implicancias jurídicas que ello significa por sus rigideces y complejidad como diversidad de las leyes de cada país. (Fig. No.1).

En cambio, el "joint venture contractual" consiste en una relación contractual que no da origen a una nueva entidad jurídica (5).
 Pragmatismo, flexibilidad, autonomía, acción conjunta, organización y fin común son características y ventajas inherentes al joint venture contractual.
Es en el joint venture contractual donde se evidencia una de las ventajas del "common law": su pragmatismo (5).
Sin duda, el sistema del "common law" tiene mucha mayor flexibilidad para la regulación de la relación social y permite una constante adecuación a las nuevas formas de relaciones económicas como la "lex mercatoria" e internacionalización de las empresas.

 JOINT VENTURE
El Joint Venture, como forma legal de relación contractual ha adquirido autonomía; y su pragmatismo es reconocido cada vez más y por más países en el mundo.
El Joint Venture contractual es un “fenómeno que aparece como adecuado en el campo de las mayores y más complejas actividades, un contrato en el cual, actuando conjuntamente y con respeto a su autonomía, cada parte contribuye con sus medios y organización para obtener un resultado común.
Para este propósito, la creación de una nueva organización no es requerida, sino tan sólo la coordinación entre los intervinientes" (5). Es, además una premisa importante para desarrollar una visión del mercado a futuro.
En opinión de Barandiarán, el joint venture contractual no es sólo la "intuitu personae", sino que su substrato esencial es la confianza recíproca. "Nace de la existencia de un objetivo común, por lo que resulta de importancia trascendental la elección de o los coparticipantes en esa elección. Pues quedan vinculadas para obrar concertadamente a fin de lograr el objetivo común" (5); por ello, debe ser visto como un acto de colaboración o una "affectio cooperationis".
 La ausencia de la "affectio societatis" es la característica principal de las partes en el Joint Venture contractual. Las relaciones allí contenidas son reguladas, internacionalmente, por la ley del contrato y cada vez más por la práctica de la "Lex Mercatoria". (Fig. Nº 2). Considerando que el Joint Venture es una relación jurídica internacional porque contiene elementos vinculados a dos o más sistemas jurídicos, de dos o más países, está regulado por el Derecho Internacional Privado y por los tratados y convenios internacionales; con el agregado y la ventaja que pueden ser sometidos a arbitraje.

 1.4. Algunas consideraciones para formación de Joint Venture Internacionales.

 La experiencia mundial de los últimos años demuestra una mayor presencia y de un número cada vez mayor de asociaciones internacionales Joint Venture constituidas entre empresas de países como Estados Unidos, Japón, Chile, México y los países de las Comunidad Económica Europea (CEE) (∗). (Anexo Nº 1).

Los factores que impulsaron e impulsan la formación de joint ventures serían:
 - El creciente grado de globalización de la economía;
 - las megatendencias tecnológicas, productivas y de comercialización;
 - el incremento de los costos de investigación, desarrollo tecnológico y de producción;
 - la reducción de las barreras arancelarias y paraarancelarias;
 - la formación de bloques económicos; - la búsqueda y desarrollo de la complementariedad,
 - la utilización de las ventajas comparativas y desarrollo de ventajas competitivas dinámicas; entre otros factores.
 Dichos factores crean un entorno internacional cada vez más competitivo y global en el que deberán desenvolverse las empresas enfrentándose a las necesidades de:
 - Ganar acceso al mercado aprovechando oportunidades que éste brinda para lograr economías de complementación; y
 - compartir y/o diversificar riesgo (63).

En este contexto, las razones para la formación de Joint Venture están directamente vinculadas a motivaciones tanto del inversionista o socio extranjero como del socio local, así como a las del productor y del comercializador.
En tal sentido, las razones para formar Joint Venture pueden ser históricas, estratégicas, financieras y organizacionales; entre otras razones.
Además de las consideraciones, líneas arriba señaladas, conviene anotar las ventajas prácticas, la flexibilidad de la relación y los elementos característicos del joint venture.
Dentro de las características principales del joint venture encontramos:
a) Autonomía: en todos y cada uno de los casos el joint venture siempre mantiene su carácter autónomo y principal.
 b) Pluralidad de prestaciones autónomas: la pluralidad de prestaciones está a cargo de dos o más partes denominadas ventures, que pueden ser personas naturales o jurídicas.
 c) Consensualidad: el carácter consensual del joint venture queda evidenciado con el consentimiento de las partes, en cuanto al proyecto u objeto a cumplir.
 d) Informalidad: el contrato de joint venture es "aprobationem", pues no requiere de ninguna formalidad para su validez.
 e) Ejecución continuada o periódica: el joint venture es un contrato en el cual su ejecución se distribuye en el tiempo por la voluntad de las partes y porque la naturaleza misma del acto así lo exige.
 f) Atipicidad: el joint venture no está regulado por la ley nacional.
 g) Naturaleza asociativa: el joint venture es de carácter asociativo y surge como una antítesis de los contratos de cambio, que se circunscriben al intercambio de bienes y/o servicios.
 h) De carácter ad-hoc: el objeto del contrato de joint venture es la ejecución de un proyecto o un negocio específico y particular.
Es un acuerdo de colaboración ad-hoc para un caso especial.
 i) Relación de lealtad: el carácter personal de joint venture y el riesgo que implica el proyecto conjunto, motiva que las partes sean leales entre sí en todo lo que pudiera referirse al objeto de la contratación.
 j) Ausencia de personería jurídica: está demostrado por la carencia de regulación como figura societaria.
La flexibilidad del modelo contractual favorece la asociación temporal de empresas y brinda más ventajas al joint venture.
 k) Onerosidad: el joint venture es un contrato en el cual las partes ejecutan prestaciones a su cargo, por lo mismo, obtienen beneficios que provienen directamente de la prestación ejecutada.
 l) Contribución de los ventures: el carácter conmutativo de las partes es requisito del contrato del joint venture, pues cada una de ellas debe realizar una contribución al proyecto o negocio, las que pueden consistir en bienes, derechos, dinero, tecnología, conocimientos o industria, las que se complementan con las contribuciones financieras.
 m) Beneficio económico común: el contrato de joint venture persigue obtener un beneficio económico común, del cual participan "proquota" cada una de las partes, lo que quiere decir que las utilidades pueden ser repartidas así como repatriadas (85).

1.5. Experiencias Operativas de Joint Ventures Internacional (JV) o (JVI) 

Aún cuando la modalidad operativa de los joint venture practicadas en el mundo fue y son básicamente los de tipo societaria ("equity joint venture") y de tipo contractual ("non-equity joint ventures"), podemos distinguir dos tendencias en su utilización: joint venture como estrategia de control de inversión extranjera como en los casos de China, Yugoslavia, Rusia, India, entre otros; y joint venture como estrategia en inserción internacional como en los casos de Japón, Corea, México y Chile, entre otros. (Anexo No. 1).

1.5.1. China (RPCH) 

A partir de 1979, China propició la inversión extranjera limitada.
La ley de 1979 fue ampliándose con la ley de 1983 y de 1988. (La ley dictada en 1979 fue: The Law of the People’s Republic of China on Joint Venture Using Chinese and Foreing Investment).
La modalidad preferida es el JV corporativo; pues en ella se obliga a la formación de una "limited liability company" (sociedad de responsabilidad limitada) entre el empresario extranjero y una empresa nacional, donde la participación del socio extranjero no podía ser inferior al 25% (Anexo No. 1).
 Por consideraciones de supervisión y control fueron creadas tres instituciones:
1) el CITIC (China International Trust and Investment Commission), para coordinar contactos entre extranjeros y socios chinos además de monitorear la introducción, absorción y aplicación de las inversiones, tecnología y equipamientos en el exterior;
2) el FIC (Foreign Investment Commission) encargada de aprobar los textos de joint venture agreement; y 3) el GAIG (General Adnministration for Industry and Commerce) encargado del registro de joint ventures.

1.5.2. Yugoslavia 

La legislación de este país propicia el riesgo conjunto.
La ley de 1979, modificada en 1984, señala lo siguiente: "una persona extranjera puede invertir recursos en una organización de trabajo asociado local con el propósito de realizar fines e intereses en negocios conjuntos, participando en el riesgo conjunto y en el derecho a percibir los ingresos originados a través del negocio conjunto (en adelante "joint venture")
(5). En dichos "negocios conjuntos" la participación del socio extranjero no podía ser mayor al 49%.

1.5.3. Japón

Una modalidad operativa “sui generis” de joint venture es la desarrollada por Japón.
La figura de los "trading companies" fueron importantes instrumentos para organizar los negocios internacionales japoneses en el marco de una política de inserción internacional e interdependencia mundial de las empresas japonesas.
El contexto nacional y conducta de los agentes económicos japoneses fueron propicios para el desarrollo de joint venture, permitiéndoles, además, desarrollar estrategias competitivas y cooperativas.
La utilización de JV en la estrategia de gestión empresarial japonesa ha permitido el desarrollo de las "sogo shoshas" o "general trading companies"(*) como "instrumento efectivo de inserción internacional" (20).
El modelo de joint venture opera a través de los JV integrado ("sogo shoshas") y el JV especializado ("trading" o "trading especializados") como estrategias de desarrollo del comercio exterior.

1.5.4. Chile 

La performance de la economía chilena (Anexo Nº 2) y el crecimiento de sus exportaciones (Anexo Nº 3), particularmente de sus exportaciones mineras y de frutas (Anexo Nº 4) están ligados, entre otros factores, al desarrollo de JV promovidas a partir de la Ley 600 de 1974 y formación de JV para la producción y comercialización en minería y agroexportación. CODELCO (**) y ENAMI constituyen ejemplos de JV exitosos en éste país.

1.5.5. Unión Europea (UE)

La agrupación temporal de empresas (España), la "associatión momentaneé" (Bélgica) y las empresas italianas formadas bajo la Ley 49 constituyen algunos ejemplos de JV en los países comunitarios (Anexo Nº. 1).
 El caso de las Asociaciones Empresariales Internacionales Europeas (AEIE) constituye casos “sui géneris” de joint venture en países comunitarios.
"Estas, son alianzas de empresas europeas de distintos países comunitarios para cooperar y competir mejor con el propósito de elevar la eficiencia, compartiendo la tecnología, investigación y estilo de gestión pero con mercados limitados" (55).
Durante los últimos seis años, la CEE se ha interesado cada vez más en la formación de joint venture. Promueve la formación de dichas empresas entre los países comunitarios y gremios empresariales extranjeras de países elegibles.
Para financiar la formación de JV ha instituido el International Investment Partners de la Comunidad Europea, European Communit Investment Partner (ECIIP) al que puede acceder cualesquier país elegible que pretenda formar JV con una empresa o varias empresas de los países comunitarios(*).
Una breve descripción de la modalidad operativa de éste instrumento financiero de las comunidades europeas, diseñado para facilitar la formación de JV; puede resumirse en lo siguiente:

1.5.5.1. Objetivos del ECIP
 - Promover inversiones directas en el extranjero.
 - Fomentar la transferencia de tecnología y del Know How.
 - Facilitar el acceso al mercado europeo.
 - Constituir joint ventures en la investigación, los servicios, la producción y comercialización; particularmente en pequeñas y medianas empresas (PYME).
 - Promover acciones que faciliten la constitución de joint ventures; acciones como: intercambio de información, bancos de datos y comités de estandarización y de inversiones conjuntas. (*)
Llamados así porque la diferencia de las "trading" tradicionales los "sogo shoshas" tienen una amplitud operativa que abarca los procesos de producción, comercialización y funciones de distribución física internacional, de inteligencia comercial e investigación y desarrollo, operaciones para las cuales utiliza la modalidad de JV. (**)
CODELCO opera bajo la modalidad de JV, aproximadamente desde 1980, con empresas de Alemania, Francia, España, Bélgica y R.P. China. (*) Los países miembros de la UE son: Alemania, Bélgica, Dinamarca, España, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Portugal y Reino Unido.

1.5.5.2. Naturaleza del ECIP El E.C. International Investment Partners (ECIIP) o European Community Investment Partner (ECIP) es un instrumento de financiación concebida por las comunidades europeas (CEE) para la promoción de joint ventures entre operadores económicos locales y de los países comunitarios, y dirigida principalmente a las pequeñas y medianas empresas (PYME).
Pueden acceder a este instrumento financiero los gremios empresariales del país (CONFIEP, ADEX, CAMARAS DE COMERCIO, entre otros) e instituciones financieras (en este último caso sólo el BANCO WISSE).
 Este instrumento, el ECIP, está sujeto a revisión y desarrollo permanente en función a las necesidades específicas del mercado y experiencia. Tanto es así que hoy existe una quinta facilidad financiera.

1.5.5.3. Financiamiento de Operaciones 

El ECIIP ofrece una contribución financiera para algunas operaciones que pueden realizarse con motivo de un proyecto de inversión en cualquiera de los países elegibles. Son cuatro los tipos de facilidad o ayuda financiera ofrecidos por el Programa ECIIP:
1. Ayuda financiera para identificación de proyectos potenciales.
 2. Ayuda financiera para financiar operaciones previas a la creación de una Joint Venture.
 3. Ayuda financiera para financiar capital necesario para joint venture.
 4. Ayuda financiera para financiar formación de personal y de apoyo a la gestión de operaciones de joint venture.
A. Ayuda Financiera para Identificación de Proyectos y Potenciales Socios.
Identificar en los países seleccionados los sectores con potencial de inversión, identificar empresas de los países comunitarios que dispongan de tecnología y recursos financieros necesarios para constituir Joint Ventures, y determinar las empresas locales que podrían asociarse con empresas de los países comunitarios en joint ventures internacionales.
El tipo de empresas que pueden participar en esta línea de financiamiento son únicamente las instituciones financieras, cámaras de comercio, asociaciones profesionales y organismos públicos que desean realizar estudios generales.
La financiación se realiza mediante una subvención de hasta un 50% del costo y un límite máximo de 100,000 ECU (*). Puede ser una subvención (*) ECU (European Currency Unit.. o Unidad de Cuenta Europea).
Se utiliza en el Sistema Monetario Europeo para "back-to-back" entre la CEE y la institución financiera; y entre la institución financiera y el beneficiario final; o directamente entre la UE y el beneficiario final.
B. Ayuda Financiera para Financiación de Operaciones Previas a la Creación de una Joint Ventures. Identificar socios para determinado proyecto de inversión y/o operaciones que deban realizarse antes de la formación de Joint Venture internacionales.
La ayuda financiera No. 2 podrán solicitar las empresas locales o de países comunitarios individual o conjuntamente, para emprender un proyecto de inversión en forma de joint ventures; y para las siguientes operaciones: estudios de viabilidad, estudios de mercado, elaboración de un plan de operaciones, búsqueda de socio extranjero a solicitud de un operador europeo y/o un operador local ya localizado; así como para el establecimiento de unidades piloto de producción y fabricación de prototipos.
El financiamiento se realiza mediante un anticipo sin intereses hasta un 50% del costo total de la operación, pero no superior a los 250,000 ecus. El riesgo cambiario será cubierto por el prestatario y el riesgo de crédito por la CEE. La financiación de las operaciones es realizada en forma de anticipo o préstamo sin intereses al patrocinador o patrocinadores del proyecto de inversión, a través de la institución financiera y ésta última otorgará un anticipo "back-to-back" al beneficiario final.
C. Ayuda Financiera para Financiación del Capital necesario para una Joint Venture. 
 El objetivo de este tipo de ayuda financiera es favorecer la creación de un Joint Venture, o la renovación o ampliación de una ya existente, mediante el aporte de una parte del capital necesario.
Podrán solicitar ésta línea de financiamiento únicamente los Joint Ventures establecidas entre socios de la UE y de cualesquiera de los países elegibles; empresas de cualquier sector de la economía (industria, servicios y agricultura).
 La financiación se realiza bajo la forma suscripción de parte del capital social o de préstamo en forma de participación hasta el 20% del capital de la empresa conjunta pero no superior a 500,000 ecus.
A. Ayuda Financiera para Financiación de la Formación del Personal y de apoyo a la Gestión en las Operaciones de Joint Ventures. 
La finalidad de este tipo de ayuda financiera es apoyar a un joint venture recientemente creada, o que es objeto de rehabilitación, o ampliación mediante la contribución a la financiación de determinadas operaciones de formación de expertos técnicos y directivos locales mediante intercambio o envío de instructores. Podrán solicitar este apoyo financiero los joint ventures creadas por socios de la comunidad europea y de cualquiera de los países elegibles. La participación del operador privado europeo en el capital de la empresa conjunta no debe ser menor al 10%. La financiación se realiza mediante préstamo en forma de participación hasta un máximo del 50% del costo total de la operación pero no superior a 250,000 ecus.

1.5.6. Perú 

En Perú, el joint venture como empresas de riesgo compartido no era conocido; tampoco estaba, ni está, difundida.
Por diversos factores, entre ellos la falta de información y visión empresarial, el país no aprovecha los canales de financiamiento e inversión vía JV existentes en el país y el mundo.
Si bien en Perú no existe norma legal específica relativa a JV; los
D. Leg. No. 662, Ley de Inversión Extranjera (02.09.91);
D. Leg. No. 663, Programa de Migración Inversión;
D. Leg. No. 674, Ley de Promoción de la Inversión Privada en las Empresas del Estado;
D. Leg. No. 668, Ley de Promoción al Comercio Exterior;
D. Leg. No. 701, Ley Antimonopolios y
D. Leg. No. 757, Ley Marco para el Crecimiento de la Inversión Privada constituyen instrumentos jurídicos que, implícitamente, dejan abierta la posibilidad de formación de joint venture.

En Perú, la legislación que ha ido determinando los lineamientos de la figura Joint Venture son los siguientes: - D.S. 010-88-PE (23.03.88) que introduce, por primera vez, el término Joint Venture". 
 - D. Le. Nº 662 (02.09.91) que señala las características generales del Joint Venture. 
 - D. Leg. Nº 674 (27.09.91) que incluye al Joint Venture bajo otras modalidades de promoción a la inversión. 
 - D. Leg. Nº. 708 (14.11.91) incluye como concepto de contrato de riesgo compartido. 
 - D. Leg. Nº. 757 (13.11.91) establece garantías aplicables a los que concurren en una coinversión. 
 - D. S. Nº. 014-92-EM (04.06.92) incluye normas referentes al contrato de riesgo compartido. 
- D. S. Nº. 162-92-EF (12.10.92) incluye al Joint Venture como modalidad de promoción a la inversión privada en las empresas del Estado.
No obstante, conviene precisar que en el país se dan joint venture contractuales, reguladas por el Código Civil y no por la Ley General de Sociedades.
Es más, la ausencia de normas específicas brindan ventajas al desarrollo de joint venture en Perú; y el marco legal actual favorece y propicia, en general, la formación de joint venture.

El referido marco jurídico es complementado con convenios bilaterales y multilaterales suscritos recientemente por el Gobierno Peruano.
Entre dichos convenios destacan la suscripción de los Convenios MIGA (Dic. 1990); Convenio OPIC (Nov. 1992), Convenio ICSID y el Convenio "Tercera Generación" (Enero 1993). (Cuadro No. 3).

Igualmente, cumplen el mismo fin los tratados bilaterales con Suiza, Tailandia, Alemania, Corea del Sur, Países Bajos, Suecia, Reino Unido, Italia, Francia, Canadá, Chile y Argentina entre otros. Otro elemento es la política que Cancillería Peruana parece estar emprendiendo últimamente (*).
El caso de PROM-PERÚ y de PROMPEX puede ser un ejemplo de ello. (*)

Al respecto un Canciller afirmaba lo siguiente: 
"Esperamos que con las nuevas políticas del Gobierno se logre
Es importante mencionar las preferencias arancelarias que, en un régimen de comercio exterior, ofrecen estados Unidos, Japón y Europa, principales mercados de destino de las agroexportaciones.
La Ley de Preferencias Comerciales Andinas (ATPA), permite el ingreso a Estados Unidos de más de 6100 productos procedentes de los países andinos, con exoneración arancelaria.
El Sistema General de Preferencias de la Comunidad Europea a los Países Andinos (SGP-CE) otorga la exoneración arancelaria a productos procedentes de Perú, Bolivia, Colombia y Ecuador, incluyendo productos agropecuarios.
El sistema Generalizado de Preferencias de Japón permite el ingreso de determinados productos agrícolas y otros, con reducción o excensión de arancel y tiene vigor hasta el año 2001.

Del mismo modo; podemos observar que el entorno nacional y marco jurídico son apropiados para formación de joint venture en la economía nacional. (Anexo No. 31, Cuadro Nº 13 y Cuadro Nº 16).

CUADRO Nº 03

CONVENIOS SUSCRITOS POR EL GOBIERNO Y ENTIDADES PERUANAS QUE POSIBILITAN FORMACION DE JOINT VENTURE INTERNACIONAL

 (1) OPIC : Overseas Private Investment Corporation.
(2) ECTI : Etchanges Consultations Technigues Internationaux.
(3) IAV : Ibero Amerika Verein.
 (4) PBEC : Consejo Económico de la Cuenca del Pacífico.
(5) WTC : World Trade Center – Lima. (6) MIGA : Multilateral Investment Guaranty Agrueement - Banco Mundial.
(7) ICSIB : Centro Internacional para la Solución de Disputas sobre Inversiones – Complementario al Convenio MIGA.
ELABORACION: Sixto AROTOMA C. 

Los operadores y agentes económicos que deseen formar JV pueden adoptar, referencialmente, estrategias de organización financiera como las descritas en el Cuadro Nº 1, Cuadro Nº 2, Cuadro Nº 4 y en la Fig. Nº 8 o una mezcla de ellos u otras de acuerdo a voluntad de partes y reglas de fuentes financieras si fuera el caso.

CUADRO Nº 04 

ALGUNAS ESTRATEGIAS PARA CONSTITUIR EMPRESAS DE JOINT VENTURES EN EL PERÚ (1) 

ELABORACIÓN: Sixto AROTOMA C. 

CAPITULO II 

MERCADO DE MENESTRAS (FRIJOLES) 

2.1. Aproximación al Problema Nadie duda que la única fuente de ingresos con contrapartida nacional real para un país son las exportaciones.
El ahorro externo y los créditos que ingresan a un país generan obligaciones de residentes. Un país, para satisfacer sus necesidades y alcanzar cierto grado de desarrollo requiere de liquidez que sólo puede ser proporcionado por las exportaciones.
La conocida frase "exportar o morir" expone claramente lo importantísimo que son para un país las exportaciones.
La exportación no sólo genera divisas; fundamentalmente dinamiza la economía: incrementa y desarrolla la producción, atrae e incrementa la inversión y favorece el desarrollo tecnológico y la eficacia en la producción.
El desarrollo de las exportaciones, además de favorecer la participación en el mercado internacional permite el aprovechamiento de los efectos y beneficios del comercio internacional.
En la última década, (la década del 80) la agricultura nacional no sólo no ha crecido, sino que además ha sufrido un proceso de descapitalización, deterioro y pérdida total de eficiencia (69) en la producción, la tecnología, la gerencia y en la comercialización.
De una tasa de crecimiento promedio anual de 2,3% en la década del 50 cayó a 1,6% promedio anual en la década del 80; y en los dos primeros años que va de la presente década la tasa de crecimiento fue de -2,0%. (Cuadro Nº 5).

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