ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

• 1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Planeamiento Estrategico Alumna : Elena Alejandra Trujillo Graciano Código: 04170203
• 2. Introducción La estrategia muestra los pasos Las estrategias existen en fundamentales que una diferentes niveles, y se clasifican organización debe seguir para de acuerdo con el ambito de su alcanzar un objetivo o establecer campo de acción. Las estrategias de las empresas mononegocios estos objetivos. La directiva y multinegocios, destinadas a desarrolla una estrategia definir cómo están localizados los evaluando las opciones posibles recursos de la organización, se de una organización y eligiendo llaman estrategias corporativas. uno o más de esas opciones.
• 3. TAREAS ESTRATEGICAS A NIVEL CORPORATIVO Existen tres dimensiones indispensables que resultan útiles para caracterizar estas tareas: 1. La dimensión del liderazgo 2. La dimensión económica 3. La dimensión administrativa
• 4. 1. La dimensión de liderazgo El cual suele asociarse con la persona que tiene la “conducción estratégica”, de la cual se espera que defina una visión para la empresa y la comunique para generar el trabajo de equipo. La visión del ejecutivo jefe infunde en la organización un sentido de propósito, plantea un desafio significativo y traza la orientación básica para enfrentar dicho deasafio
• 5. Ocho principales tareas corporativas: 1. Analisis del medio externo a nivel corporativo: Evalua las diversas oportunidades de negocio ofrecidas por el mercado en el que opera la empresa y examina las tendencias generales de los diversos relacionados con la cartera de negocios de la corporación. 2. Definición de la misión: Define el alcance del negocio (productos, mercados y ubicaciones geográficas) así como las capacidades de la empresa. 3. Segmentación del negocio: Define las perspectivas que seran dirigidas al mercado donde se desempeña la empresa de manera más efectiva. 4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los diversos negocios que resulta crear un valor económico adicional significativo. 5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada una de las actividades llevadas a cabo internamente por la empresa.
• 6. Ocho principales tareas corporativas: 4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los diversos negocios que resulta crear un valor económico adicional significativo. 5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada una de las actividades llevadas a cabo internamente por la empresa. 6. Filosofía corporativa: Proporciona un tema unificador y una declaración de principios basicos para la organización. 7. Postura estrategica de la empresa: Es un conjunto de requerimientos desarrollados para guiar la formulación de la estrategia corporativa, de negocios y funcional. 8. Gestión del portafolio de negocios: Responsabilidades que residen firmemente en el nivel sorporativo referente a la
• 7. 3. La dimensión administrativa Importante para la implementación satisfactoria de la estrategia corporativa. Comprende dos tareas adicionales a las ocho mencionadas en el ítem anterior: La arquitectura organizacional, se relaciona con los esfuerzos de diseño que produce una sincronización entre el medio externo, los recursos de la organización, la cultura de la empresa y su estrategia.
• 8. Principales tareas corporativas: 9. Diseño de la estructura administrativa: Su objetivo último es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales, responsanbilidades sobre los procesos de la organización y los procesos gerenciales para crear un conjunto de normas que permitan la descentalización de las actividades de la empresa. 10. Gestión del personal directivo: La corporación siempre sera dirigida por unas pocas personas. El proceso de indentificar, desarrollar, promocionar, recompensar, y retener a estas personas constituye uno de los desafios más duros enfrentados por una organización.
• 9. Los elementos fundamentales en la definición de la estrategia corporativa: Las diez tareas
• 10. Análisis del medio externo a nivel corporativo Formaliza el proceso de comprensión de las 1. 2. El escenario económico Los sectores primarios fuerzas externas que 3. Factores externos básicos están ejerciendo un impacto sobre la empresa. Existen tres elementos para evaluar el medio
• 11. Elementos para evaluar el medio externo: 1. El escenario económico: Abarca las condiciones y las tendencias que caracterizan las actividades económicas en todos lo mercados relavantes para la empresa. Los indicadores económicos proporcianaran los parámetros de evaluación económica; y el establecimiento de valores numéricos para dichos parámetros, que miden tanto el desempeño histórico como la proyección futura. 2. Análisis de sectores primarios: Trata de diagnosticar las condiciones pasadas y futuras de los sectores relacionados con el portafolio de negocios de la corporación. Requiere que la empresa defina dichos negocios, sugiera indicadores para verificar su evolución y cuantifique el desempeño del pasado y las proyecciones futuras para cada uno de dichos indicadores. 3. Análisis de los factores externos básicos: Consiste en describir los impactos favorables y desfavorables para la empresa, respecto a las tendencias tecnológicas, la disponibilidad de personal y la evolución de los escenarios político, social y legal.
• 12. Estrategias Corporativas 1. Estrategia de crecimiento estable 2. Estrategia de crecimiento 1. Concentración en un único producto o servicio 2. Diversificación concéntrica 3. Integración vertical 4. Integración horizontal (o diversificación) 5. Diversión conglomerada 3. Estrategia del juego final 4. Estrategia de reducción 1. Estrategia de repliegue 2. Estrategia de renuncia 3. Estrategia de liquidación 5. Estrategia de combinación
• 13. Estrategias de Unidades de Negocio y Estrategias Corporativas 1. Estrategia de liderazgo en costos 2. Estrategia de diferenciación 3. Estrategia de enfoque
• 14. 1. Estrategia de crecimiento estable Se caracteriza por los siguientes Razones para usar esta estrategia: aspectos:  La directiva no desea aceptar los  La organización esta satisfecha riesgos de una modificación de su con las acciones del pasado, y estrategia presente. decide continuar perseguir los mismos o similares objetivos.  Los cambios en la estrategia requieren cambios en la localización de los recursos.  Cada año, se incrementa en  Un crecimiento demasiado rápido porcentaje similar el nivel de puede acarrear situaciones en las consecución. que la escala de operaciones de la organización deja atrás los recursos administrativos.  La organización continúa sirviendo a sus clientes básicamente con los  La organización no desea, o se mismos productos y servicios. resiste a los cambios que puedan afectar sus productos o servicios.
• 15. 2. Estrategia de crecimiento 2.1 Concentración en un único Posibles Razones: producto o servicio:  Ausencia de una línea Supone un incremento de las completa de productos en el ventas, beneficios o cuota de mercado (vacío de una línea de mercado de un producto o productos) servicio actual, más rápido que  Que no haya sistemas de el incremento en el pasado distribución (o que estos sean Para implementar esta estrategia inadecuados) en el mercado debemos identificar: Por qué (vacío de distribución). El nivel de ventas, los  Uso poco adecuado de beneficios o la cuota del mercado (vacío de uso) mercado de la organización estan decreciendo?  Venta de los competidores (vacío e competitividad)
• 16. 2. Estrategia de crecimiento 2.2 Diversificación Involucran aspectos como: Concéntrica:  Experiencia de la Supone añadir nuevos organización productos o  Tecnología similares, que son  Sus líneas de producto similares a los  Sus canales de productos ya distribución existentes en una  Base de sus organización. consumidores
• 17. 2. Estrategia de crecimiento 2.3 Integración vertical: 2.4 Integración (o Supone que los negocios de una organización en crecimiento, se diversificación) orienten en dos posibles direcciones: horizontal: Integración hacia delante: Impulsa a una organización en la distribución de Supone la compra de sus propios productos o servicios. uno de los Integración hacia atrás: Impulsa a una competidores de organización a suprimir algunos o todos los productos o servicios una organización. que se usan para producir sus productos o servicios actuales. Es decir se añaden a la organización nuevos productos o servicios.
• 18. 2. Estrategia de crecimiento 2.5 Diversificación Razones para usar esta estrategia: Financiar algunas divisiones, durante un periodo conglomerada:  de desarrollo o de dificultades temporales. Supone añadir nuevos  Impuestos sobre los beneficios de la primera división. productos o  Animar al crecimiento para satisfacer los valores servicios que son  y ambiciones de la directiva. Tomar ventaja de oportunidades de crecimiento significativamente atractivas. diferentes de los  Difuminar riesgos, sirviendo a varios mercados diferentes. Mejorar la rentabilidad y flexibilidad de productos o la organización. servicios actuales.  Mejorar el acceso a los mercados de capital.  Cosechar los beneficios de las sinergías.
• 19. 2. Estrategia del juego final Utilizadas por organizaciones que presentan un entorno de productos en declive
• 20. 3. Estrategia de reducción Utilizadas frecuentemente durante la época de recesiones económicas y durante períodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocos recursos financieros. Existen tres principales estrategias de reducción:
• 21. 3. Estrategia de reducción 3.1 Estrategia de Razones por las cuales declina financieramente una organización: repliegue: • Altos costos de salario y materia prima. • Descenso de la demanda de un producto Intento de mejorar la , ocasionado por bajas temporales o por recesiones más generalizadas. eficiencia de las • Huelgas operaciones durante • Incremento de las presiones competitivas. Problemas de la directiva. una situación de • Acciones a tomar: declive financiero de • Cambio en el personal directivo. una organización. • Recorte en los gastos de capital. • Centralizar el proceso de toma de decisiones. • Reducir los gastos de publicidad y propaganda
• 22. 3. Estrategia de reducción 3.2 Estrategia de Razones por las cuales no renuncia una organización: renuncia: 1. Estructurales (económicas) La renuncia implica la 2. Interdependencia venta de la mayor 3. Directiva parte del negocio, como una UEN, una línea de productos o una división.
• 23. 3. Estrategia de reducción 3.3 Estrategia de liquidación: Involucra que una organización finalice su existencia.
• 24. 4. Estrategia de combinación 1. Simultaneas: En organizaciones 1. Anular una UEN, mientras se crea otra. que tienen 2. Frenar en ciertos productos, mientras se persigue una estrategia de crecimiento. multinegocios o 3. Usar una estrategia de juego final en ciertos productos y estrategias de atienden a crecimiento en otros. Secuenciales: diferentes Crecimiento durante un tiempo, y luego mercados. Es decir crecimientoe stable durante otro. Cuando se utilizan técnicas de involucra la repliegue y despues emplear una técnica de crecimiento. combinaciñon ed
• 25. Estrategia de Uen y Estrategias Corporativas Que se enfocan en como competir en 1. 2. Estrategia de liderazgo en costos Estrategia de diferenciación 3. Estrategias de enfoque un negocio dado. Son tres principalmente:
• 26. Requerimientos organizativos para estrategias generales