Alianza Para La Producción

Alianza Para La Producción by FrozeNight

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

• 1. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Planeamiento Estrategico Alumna : Elena Alejandra Trujillo Graciano Código: 04170203
• 2. Introducción La estrategia muestra los pasos Las estrategias existen en fundamentales que una diferentes niveles, y se clasifican organización debe seguir para de acuerdo con el ambito de su alcanzar un objetivo o establecer campo de acción. Las estrategias de las empresas mononegocios estos objetivos. La directiva y multinegocios, destinadas a desarrolla una estrategia definir cómo están localizados los evaluando las opciones posibles recursos de la organización, se de una organización y eligiendo llaman estrategias corporativas. uno o más de esas opciones.
• 3. TAREAS ESTRATEGICAS A NIVEL CORPORATIVO Existen tres dimensiones indispensables que resultan útiles para caracterizar estas tareas: 1. La dimensión del liderazgo 2. La dimensión económica 3. La dimensión administrativa
• 4. 1. La dimensión de liderazgo El cual suele asociarse con la persona que tiene la “conducción estratégica”, de la cual se espera que defina una visión para la empresa y la comunique para generar el trabajo de equipo. La visión del ejecutivo jefe infunde en la organización un sentido de propósito, plantea un desafio significativo y traza la orientación básica para enfrentar dicho deasafio
• 5. Ocho principales tareas corporativas: 1. Analisis del medio externo a nivel corporativo: Evalua las diversas oportunidades de negocio ofrecidas por el mercado en el que opera la empresa y examina las tendencias generales de los diversos relacionados con la cartera de negocios de la corporación. 2. Definición de la misión: Define el alcance del negocio (productos, mercados y ubicaciones geográficas) así como las capacidades de la empresa. 3. Segmentación del negocio: Define las perspectivas que seran dirigidas al mercado donde se desempeña la empresa de manera más efectiva. 4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los diversos negocios que resulta crear un valor económico adicional significativo. 5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada una de las actividades llevadas a cabo internamente por la empresa.
• 6. Ocho principales tareas corporativas: 4. Estrategia horizontal: A través de la sinergía realizada en los diversos negocios que resulta crear un valor económico adicional significativo. 5. Integración vertical: Determina la amplitud y la intensidad de cada una de las actividades llevadas a cabo internamente por la empresa. 6. Filosofía corporativa: Proporciona un tema unificador y una declaración de principios basicos para la organización. 7. Postura estrategica de la empresa: Es un conjunto de requerimientos desarrollados para guiar la formulación de la estrategia corporativa, de negocios y funcional. 8. Gestión del portafolio de negocios: Responsabilidades que residen firmemente en el nivel sorporativo referente a la
• 7. 3. La dimensión administrativa Importante para la implementación satisfactoria de la estrategia corporativa. Comprende dos tareas adicionales a las ocho mencionadas en el ítem anterior: La arquitectura organizacional, se relaciona con los esfuerzos de diseño que produce una sincronización entre el medio externo, los recursos de la organización, la cultura de la empresa y su estrategia.
• 8. Principales tareas corporativas: 9. Diseño de la estructura administrativa: Su objetivo último es el desarrollo de valores corporativos, capacidades gerenciales, responsanbilidades sobre los procesos de la organización y los procesos gerenciales para crear un conjunto de normas que permitan la descentalización de las actividades de la empresa. 10. Gestión del personal directivo: La corporación siempre sera dirigida por unas pocas personas. El proceso de indentificar, desarrollar, promocionar, recompensar, y retener a estas personas constituye uno de los desafios más duros enfrentados por una organización.
• 9. Los elementos fundamentales en la definición de la estrategia corporativa: Las diez tareas
• 10. Análisis del medio externo a nivel corporativo Formaliza el proceso de comprensión de las 1. 2. El escenario económico Los sectores primarios fuerzas externas que 3. Factores externos básicos están ejerciendo un impacto sobre la empresa. Existen tres elementos para evaluar el medio
• 11. Elementos para evaluar el medio externo: 1. El escenario económico: Abarca las condiciones y las tendencias que caracterizan las actividades económicas en todos lo mercados relavantes para la empresa. Los indicadores económicos proporcianaran los parámetros de evaluación económica; y el establecimiento de valores numéricos para dichos parámetros, que miden tanto el desempeño histórico como la proyección futura. 2. Análisis de sectores primarios: Trata de diagnosticar las condiciones pasadas y futuras de los sectores relacionados con el portafolio de negocios de la corporación. Requiere que la empresa defina dichos negocios, sugiera indicadores para verificar su evolución y cuantifique el desempeño del pasado y las proyecciones futuras para cada uno de dichos indicadores. 3. Análisis de los factores externos básicos: Consiste en describir los impactos favorables y desfavorables para la empresa, respecto a las tendencias tecnológicas, la disponibilidad de personal y la evolución de los escenarios político, social y legal.
• 12. Estrategias Corporativas 1. Estrategia de crecimiento estable 2. Estrategia de crecimiento 1. Concentración en un único producto o servicio 2. Diversificación concéntrica 3. Integración vertical 4. Integración horizontal (o diversificación) 5. Diversión conglomerada 3. Estrategia del juego final 4. Estrategia de reducción 1. Estrategia de repliegue 2. Estrategia de renuncia 3. Estrategia de liquidación 5. Estrategia de combinación
• 13. Estrategias de Unidades de Negocio y Estrategias Corporativas 1. Estrategia de liderazgo en costos 2. Estrategia de diferenciación 3. Estrategia de enfoque
• 14. 1. Estrategia de crecimiento estable Se caracteriza por los siguientes Razones para usar esta estrategia: aspectos:  La directiva no desea aceptar los  La organización esta satisfecha riesgos de una modificación de su con las acciones del pasado, y estrategia presente. decide continuar perseguir los mismos o similares objetivos.  Los cambios en la estrategia requieren cambios en la localización de los recursos.  Cada año, se incrementa en  Un crecimiento demasiado rápido porcentaje similar el nivel de puede acarrear situaciones en las consecución. que la escala de operaciones de la organización deja atrás los recursos administrativos.  La organización continúa sirviendo a sus clientes básicamente con los  La organización no desea, o se mismos productos y servicios. resiste a los cambios que puedan afectar sus productos o servicios.
• 15. 2. Estrategia de crecimiento 2.1 Concentración en un único Posibles Razones: producto o servicio:  Ausencia de una línea Supone un incremento de las completa de productos en el ventas, beneficios o cuota de mercado (vacío de una línea de mercado de un producto o productos) servicio actual, más rápido que  Que no haya sistemas de el incremento en el pasado distribución (o que estos sean Para implementar esta estrategia inadecuados) en el mercado debemos identificar: Por qué (vacío de distribución). El nivel de ventas, los  Uso poco adecuado de beneficios o la cuota del mercado (vacío de uso) mercado de la organización estan decreciendo?  Venta de los competidores (vacío e competitividad)
• 16. 2. Estrategia de crecimiento 2.2 Diversificación Involucran aspectos como: Concéntrica:  Experiencia de la Supone añadir nuevos organización productos o  Tecnología similares, que son  Sus líneas de producto similares a los  Sus canales de productos ya distribución existentes en una  Base de sus organización. consumidores
• 17. 2. Estrategia de crecimiento 2.3 Integración vertical: 2.4 Integración (o Supone que los negocios de una organización en crecimiento, se diversificación) orienten en dos posibles direcciones: horizontal: Integración hacia delante: Impulsa a una organización en la distribución de Supone la compra de sus propios productos o servicios. uno de los Integración hacia atrás: Impulsa a una competidores de organización a suprimir algunos o todos los productos o servicios una organización. que se usan para producir sus productos o servicios actuales. Es decir se añaden a la organización nuevos productos o servicios.
• 18. 2. Estrategia de crecimiento 2.5 Diversificación Razones para usar esta estrategia: Financiar algunas divisiones, durante un periodo conglomerada:  de desarrollo o de dificultades temporales. Supone añadir nuevos  Impuestos sobre los beneficios de la primera división. productos o  Animar al crecimiento para satisfacer los valores servicios que son  y ambiciones de la directiva. Tomar ventaja de oportunidades de crecimiento significativamente atractivas. diferentes de los  Difuminar riesgos, sirviendo a varios mercados diferentes. Mejorar la rentabilidad y flexibilidad de productos o la organización. servicios actuales.  Mejorar el acceso a los mercados de capital.  Cosechar los beneficios de las sinergías.
• 19. 2. Estrategia del juego final Utilizadas por organizaciones que presentan un entorno de productos en declive
• 20. 3. Estrategia de reducción Utilizadas frecuentemente durante la época de recesiones económicas y durante períodos de tiempo en que las organizaciones tienen pocos recursos financieros. Existen tres principales estrategias de reducción:
• 21. 3. Estrategia de reducción 3.1 Estrategia de Razones por las cuales declina financieramente una organización: repliegue: • Altos costos de salario y materia prima. • Descenso de la demanda de un producto Intento de mejorar la , ocasionado por bajas temporales o por recesiones más generalizadas. eficiencia de las • Huelgas operaciones durante • Incremento de las presiones competitivas. Problemas de la directiva. una situación de • Acciones a tomar: declive financiero de • Cambio en el personal directivo. una organización. • Recorte en los gastos de capital. • Centralizar el proceso de toma de decisiones. • Reducir los gastos de publicidad y propaganda
• 22. 3. Estrategia de reducción 3.2 Estrategia de Razones por las cuales no renuncia una organización: renuncia: 1. Estructurales (económicas) La renuncia implica la 2. Interdependencia venta de la mayor 3. Directiva parte del negocio, como una UEN, una línea de productos o una división.
• 23. 3. Estrategia de reducción 3.3 Estrategia de liquidación: Involucra que una organización finalice su existencia.
• 24. 4. Estrategia de combinación 1. Simultaneas: En organizaciones 1. Anular una UEN, mientras se crea otra. que tienen 2. Frenar en ciertos productos, mientras se persigue una estrategia de crecimiento. multinegocios o 3. Usar una estrategia de juego final en ciertos productos y estrategias de atienden a crecimiento en otros. Secuenciales: diferentes Crecimiento durante un tiempo, y luego mercados. Es decir crecimientoe stable durante otro. Cuando se utilizan técnicas de involucra la repliegue y despues emplear una técnica de crecimiento. combinaciñon ed
• 25. Estrategia de Uen y Estrategias Corporativas Que se enfocan en como competir en 1. 2. Estrategia de liderazgo en costos Estrategia de diferenciación 3. Estrategias de enfoque un negocio dado. Son tres principalmente:
• 26. Requerimientos organizativos para estrategias generales

"FORMULACIÓN ESTRATÉGICA"

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"ESTRATEGIAS CORPORATIVAS"

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ICC - International Chamber of Commerce

ICC - International Chamber of Commerce -

 (Mundo)

Organización Mundial de Negocios. Promueve el comercio internacional. Comités Nacionales en las Américas (Argentina, Brasil, Canadá, Colombia, Ecuador, México, Perú, Estados Unidos y Uruguay), Europa, Africa, Oriente Medio y Asia. El organismo que habla en nombre de todas las empresas de todos los sectores en todas partes del mundo.
http://www.iccwbo.org/

Categoría: Cámaras de Comercio

Cámara Oficial de Comercio de España en el Perú - COCEP

(España) (Perú)

(Lima) Organización que fomenta el intercambio comercial, tecnológico e industrial y las inversiones entre España y el Perú. Servicios de asesoramiento empresarial, bases de datos, información comercial, oportunidades de negocios, etc.
http://www.cocep.org.pe/

Qué es una alianza estratégica por Horacio Krell

Qué es una alianza estratégica                                     * por Horacio Krell

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QUÉ ES UNA ALIANZA ESTRATÉGICA 10 preguntas sobre qué es una alianza estratégica formuladas al doctor Horacio Krell director de Ilvem ¿Qué es una alianza estratégica? Es la asociación de dos o más personas físicas o jurídicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. Con recursos escasos y empleo en extinción no se puede crecer en soledad. La asociación permite crear cadenas de valor combinando recursos. Hasta el cerebro marca los límites del individualismo. Los seres humanos tienen áreas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio. Esto responde a la pregunta qué es una alianza estratégica desde otro enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se reúnen mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar la producción y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analíticas, ejecutivas, y sociales. ¿Qué es una alianza estratégica productiva? Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economías de escala. Sus premisas básicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el éxito. El test que mide el rendimiento de una alianza estratégica productiva consiste en comparar el todo resultante de la asociación con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la asociación que se da cuando la armonía y la cooperación superan a lo que podría producir el individuo aislado. ¿Qué tipos de alianzas estratégicas existen? El concepto genérico que visualiza una alianza estratégica se observa en el acertijo del ciego y el paralítico perdidos en el bosque. La respuesta es que sólo se salvan cooperando. El paralítico ofrece la visión el ciego la locomoción y su unión hace la fuerza. Otro alianza estratégica es entre países. El ejemplo es la asociación entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la expresó en una frase que dirigió a su pueblo: Sangre, sudor y lágrimas, pero venceremos. Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeños y grandes, de empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dónde uno es el pívot y los demás giran alrededor, etc. ¿Cuáles son los beneficios que producen las alianzas estratégicas? Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola tercerizó su flota de distribución de productos. Hoy las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las últimas tecnologías. Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratégicos, los especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el síntoma del especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integración a una cadena de valor. Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesible y desarrollan sus ventajas competitivas. El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratégicas. ¿Qué es una alianza estratégica múltiple? La alianza estratégica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor. Generar alianzas estratégicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fábrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas estratégicas. Así uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas transformadoras y optimizar la ecuación entre los recursos internos y externos. ¿Qué tipo de inteligencia favorecen? Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atención con la asignación de importancia. Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociación y si las leyes vigentes favorecen la cooperación. Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atención, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organización científica Tayloriana basada en la decisión en la cúspide y el control y dotar de decisión al operario en la base mediante círculos de calidad y creatividad. El que está cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear. ¿Cómo se eligen los socios para una alianza estratégica? Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cuál es la posición de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura común y confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad. ¿Por qué fracasan las alianzas estratégicas? El sentido arraigado de la competencia con los demás genera la resistencia a trabajar de otra manera, los prejuicios y el egoísmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores más cortos en sus ciclos de vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar. El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en algún mercado y ser socias en otros. Pero muchas veces las alianzas estratégicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni comunicación estratégica, ni visiones compartidas. Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Política sin principios, Economía sin moral, Bienestar sin trabajo, Educación sin carácter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio. ¿Podríamos citar ejemplos de qué es una alianza estratégica? El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubrió que un obrero trabando solo producía 1 alfiler por día, mientras que 10 que dividían el trabajo fabricaban 5000 . Agregando tecnología hoy hacen 80.000. Otros ejemplos de construcción de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitación, limpieza , seguridad, selección y capacitación de personal. ¿Cómo influyen las alianzas en la gente, en los países? Dime con quien andas y te diré quién eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). También incrementaron el capital social y cultural. Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organización tradicional y se transforma en futuro rápidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptación y de innovación. Muchos no simpatizan con las alianzas estratégicas porque miden todo por el parámetro de la ganancia inmediata y así el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la riqueza de la diversidad. La democracia no ha demostrado eficacia social. Habría que crear una alianza estratégica cultural en torno a la participación que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicación y una agenda pública. Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la superviviencia. Solamente puede haber crecimiento económico genuinos con progreso social. En los países más desarrollados como Noruega la diferencia entre lo que más tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos países de América latina la diferencia es de 1 a 100. Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperación alabando sus virtudes hagámoslo mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto. Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solución debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero. Las empresas líderes y los países ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratégicas productoras de trabajo y de inclusión social. Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia individual y la inteligencia social. La tarea pendiente que le queda a la educación es apuntar a la revolución del aprendizaje en consonancia con el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a convivir. El verdadero sentido de qué es una alianza estratégica es que debe involucrar a toda la humanidad *Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Secretario de rel. internacionales de UAF Unión Argentina de Franquicias y propulsor de UP Unión de Permutas. Consultashoraciokrell@ilvem.com. Ilvem es una entidad educativa cuya misión es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teoría de las inteligencias múltiples (espiritual, emocional, intelectual, creativa, artística, estratégica, corporal, social, comercial, comunicacional y digital).